Fast jeder, der mal in einem Vorstellungsgespräch war, wird diese oder ähnliche Fragen (z.B. „Was würden Ihre Freunde/Kollegen über Sie sagen, was Sie besonders auszeichnet?“ und „Wenn Sie eine Sache an sich ändern könnten, was wäre das?“) schon einmal gehört und sich gefragt haben, was man am besten darauf antworten soll. Viele wären zwar in der Lage spontan einige Stärken und Schwächen aufzuzählen, aber ob diese auch relevant für den Gesprächspartner bzw. deren Erwähnung in dem Jobinterview klug sind, lässt sich nicht so schnell beurteilen.

Generell sollte man immer versuchen den Hintergrund einer Frage zu ergründen, also warum der Interviewer gerade diese Frage stellt. So dient die Frage nach den Stärken und Schwächen nur zum Teil dazu nützliche Kompetenzen oder relevante Defizite zu identifizieren. Mindestens genauso wichtig wie die eigentliche Antwort ist, welche Rückschlüsse der Interviewer sonst noch aus Ihren Aussagen und Ihrem Verhalten ziehen kann. Folgende Aspekte können dabei eine Rolle spielen:

1. Haben Sie sich auf diesen Termin und damit auf diese – oft gestellte – Frage vorbereitet? Eine gute Vorbereitung kann im Beruf über den Erfolg eines Meetings oder einer Verhandlung entscheiden, weil man sich mit den Erwartungen anderer beschäftigt und wie man diese (und die eigenen Ziele) erfüllt. 

2. Ist Ihnen diese Position wichtig? Wenn nicht, machen Sie sich kaum Gedanken. Können Sie also keine oder nur eine Stärke/Schwäche aufzählen, wird dies evt. als Arroganz oder mangelndes Interesse ausgelegt.

3. Gehen Sie mit schwierigen Fragen souverän um? Bei Kunden, Kollegen oder Untergebenen gibt es immer wieder Konflikte oder andere unvorhergesehene Situationen, in denen es gilt ruhig und sachlich zu bleiben.

4. Passen Ihre angeführten Stärken zu den gewichtigsten Job-Anforderungen? Nennen Sie also nicht irgendwelche Stärken, sondern Eigenschaften, Erfahrungen und Kenntnisse, die besonders relevant sind.

5. Wie realistisch erscheint Ihre Selbst-Einschätzung und deckt sich diese mit Ihrem Verhalten im Interview? Bezeichnen Sie sich selbst beispielsweise als souverän und redegewandt, dann sind lange (Denk-) Pausen, Stottern und eine undeutliche Aussprache im Vorstellungsgespräch ein Widerspruch.                                                                                                                                                                                                                Bei Führungskräften mit unrealistischem Selbstbild stellt sich zudem die Frage, ob Sie wirklich in der Lage sind Ihre Mitarbeiter objektiv zu beurteilen und zu motivieren, wenn es Ihnen offensichtlich schon bei sich selbst nicht gelingt. Eigen- und Fremdbild sind zwar selten deckungsgleich, aber wer regelmäßig (auch kritisches) Feedback proaktiv einholt, wird seine Außenwirkung recht genau bestimmen können.

6. Wirken Sie ehrlich und authentisch? Dann dürfen Ihre Antworten nicht auswendig gelernt klingen und müssen Sie bereit sein auch kritische Eigenschaften zu akzeptieren und Außenstehenden gegenüber einzugestehen. Studien haben nämlich gezeigt, dass diejenigen Bewerber erfolgreicher sind, die ein bis zwei echte Schwächen zugeben und diese zudem nicht mit positiven Worten verkleiden ("Ich bin zu nett", "Ich lege zu viel Wert auf Fairness"). 

7. Ist erkennbar, dass Sie an Ihren Schwächen arbeiten? Wenn ja, haben Sie eventuell die Fähigkeit sich permanent weiter zu entwickeln und neue Aufgaben zu übernehmen. Beispiele sind z.B. ein Sprachkurs wenn Sie eine Fremdsprache (noch) nicht ausreichend beherrschen oder ein Rhetorik-Training, wenn Ihre Vorträge / Präsentationen noch etwas Feinschliff benötigen.

8. Halten Sie den Interviewer für so kompetent, dass Sie es nicht „wagen“ ihm eine angelesene Schwäche (In Karriere-Ratgebern oft empfohlen = Ungeduld) zu präsentieren. Erfahrene Interviewer haken bei oberflächlichen (Standard-) Antworten gerne nach!

Wie Sie sehen, kann der erfahrene Interviewer sehr viel aus Ihren Antworten ablesen und interpretieren.

Nehmen Sie diese Frage also ernst und bereiten Sie sich gründlich und am besten mit einem kritischen Partner darauf vor. Es bedarf einiger Übung die richtigen Stärken, aber v.a. ausreichend echte und dennoch unproblematische Schwächen zu nennen, damit der Interviewer diese für glaubwürdig hält. 

Wer keinen kompetenten Berater im Freundes-/Bekanntenkreis hat, dem dürfte die Suche bzw. Auswahl eines geeigneten Coachs einige Mühe bereiten. Die Bezeichnung "Berater" ist nicht geschützt, folglich darf sich jeder so nennen, der in diesem Bereich tätig sein will - das Können spielt dabei keine Rolle.

Bei der Sondierung des Marktes bzw. der Frage wie viel Sie für den Berater zahlen, sollten zwei Kriterien den Ausschlag geben: Ihre Wünsche und Ausgangssituation

Wünsche ("Soll")

Zunächst sollten Sie sich überlegen, welche Erwartungen Sie an den neuen Job haben. Folgende Punkte gehören dabei regelmäßig zu den wichtigsten:

- Wie hoch soll das zukünftige Einkommen sein? 

(wollen Sie z.B. Ihre Stundenzahl reduzieren oder streben Sie ein ähnliches bzw. höheres Gehalt an)

- Ab wann möchten bzw. müssen Sie den Job wechseln?

(z.B. unmittelbar nach Ablauf der Kündigungsfrist oder erst in sechs bis zwölf Monaten)

- Wo möchten Sie arbeiten?

(wäre Umzug eine Option oder kommen nur Arbeitgeber in der Nähe (max. 45min Fahrtzeit) in Frage)

Ausgangssituation ("Ist")

Wenn Sie Ihre Wünsche formuliert haben, sollten Sie sich Ihre Ausgangssituation vor Augen halten um einschätzen zu können, ob Ihre Wünsche realistisch sind oder angepasst werden müssen:

- Wie alt sind Sie? (über 40, 50 oder 60 Jahre)

- Auf welcher Hierarchie-Stufe stehen Sie (z.B. Experte oder Führungskraft?)

- Wie ist Ihr Bewerbungsstatus (haben Sie z.B. schon monatelange, vergebliche Eigenversuche unternehmen oder stehen Sie erst am Beginn der Bewerbungs-Aktivitäten)

Die oben dargestellten Fragen sind nur ein Ausschnitt, aber ihre selbstkritische Beantwortung hilft bei der Berater-Auswahl. Denn es gilt "Je anspruchsvoller und zahlreicher Ihre Wünsche (z.B. in der unmittelbaren Umgebung) und je problematischer Ihre Ausgangssituation (z.B. viele erfolglose Bewerbungen), desto eher sollten Sie sich einen hochkarätigen Berater leisten. Dieser ist in der Regel etwas teurer, aber die vermeintlichen Mehrkosten lassen sich nicht selten durch schnellere Vermittlungserfolge oder erfolgreichere Gehaltsverhandlungen zumindest teilweise amortisieren.

Bei einem Vorab-Gespräch können Sie zudem auch weitere - eventuell nur Sie betreffende Job-Hindernisse - ansprechen. Beispielsweise, dass Sie bisher nur bei einem einzigen Unternehmen beschäftigt waren, dass Sie sich eine vollständig neue Aufgabe oder Branche wünschen oder über keine Führungserfahrung oder Fremdsprachenkenntnisse verfügen. Danach sollten Ihnen jedenfalls Ihr Berater ein individuell auf Ihre Bedürfnisse abgestimmte Angebot unterbreiten können.

Manche Dinge klingen so einfach - und teilweise sind sie es auch - dass man sich fragt, warum es dafür überhaupt einer Anleitung bedarf. "Mitarbeiter loben" ist auch so ein Fall. 

In Deutschland gibt es eine ausgeprägte Kritikkultur, aber keine Lobkultur. Vorgesetzte erwarten, dass alles funktioniert und nur was nicht in Ordnung ist, wird wahrgenommen und dann kritisiert. Diese Zurückhaltung beim Loben verstärkt aber gerade das Bedürfnis nach Lob und Anerkennung. Das Problem: Alle Tätigkeiten, die erforderlich sind, um einen als "normal" angesehen Zustand herzustellen oder aufrechtzuerhalten, fallen nur auf, wenn sie nicht (gut) ausgeführt werden.

Lob bekommt man nämlich nicht für etwas, das als selbstverständlich angesehen wird. Deshalb haben nicht nur, aber v.a. Menschen mit "Routinetätigkeiten" ein Lob- und Anerkennungsdefizit. Solange sie ihrer Arbeit nachgehen, merkt keiner, dass es sie gibt. Gibt es dagegen Probleme, hagelt es sofort Kritik. Es herrscht bei Führungskräften also oftmals sowohl ein Mangel an Bewusstsein für einfache (Routine-)Tätigkeiten als auch für die Notwendigkeit zu loben.

Selbst wenn Vorgesetzte die Leistung ihrer Angestellten auch wahrnehmen und richtig einschätzen, können allerdings auch beim Loben selbst Fehler passieren. Wichtige Kriterien sind u.a. der Zeitpunkt, die Häufigkeit, das Ausmaß und die Art des Lobs. Wie Chefs richtig loben, damit ein Lob wirklich motiviert (und Kollegen nicht demotiviert) erfahren Sie im folgenden Artikel:

Link zu: http://www.outplacement-professional.de/karriereberatung/mitarbeiter-loben/ 

Candidate Experience bezeichnet die Erfahrungen, die Bewerber mit einem potentiellen Arbeitgeber machen. Diese beginnen bereits bei den Stellenanzeigen oder Karriereportalen der Unternehmen und reichen von dem Auftreten auf Karrieremessen über die Reaktionen auf Rückfragen bis hin zum finalen Vorstellungsgespräch. Candidate Experience Management zielt deshalb darauf, durch einen attraktiven Auftritt zunächst möglichst viele Interessierte von einer Bewerbung zu überzeugen, diese während des Bewerbungsprozesses optimal zu betreuen und anschließend zu begeistern Botschaftern der eigenen Arbeitgebermarke (employer branding) zu machen – sogar nach einer Absage.

Zwischen Theorie und Praxis klafft jedoch noch eine große Lücke, denn Firmen machen nach wie vor einige vermeidbare Fehler. So ergab eine Umfrage der Jobbörse Stepstone von 2014, dass viele Bewerbungsprozesse abgebrochen werden, weil das Unternehmen zu spät oder gar nicht reagiert hat (13 %), der Prozess zu kompliziert war (10 %), technische Probleme bei der Bewerbung aufgetreten waren (9 %), schlechte Erfahrungen im Jobinterview gemacht wurden (4 %), das Unternehmen unfreundlich reagierte (3 %) oder das öffentliche Arbeitgeberimage nicht der Realität entsprach (3 %). 

Die Folgeschäden sind nicht zu vernachlässigen. So würden laut einer Studie von Talent Board aus dem Jahr 2013 nahezu alle Kandidaten mit positiver Bewerbererfahrung (97 %) anderen Personen zu einer Bewerbung in diesem Unternehmen raten. Während also gute Erfahrungen oftmals zu weiteren Bewerbungen führen, können schlechte Erlebnisse im Umkehrschluss nicht nur einen einzelnen Bewerber abspringen lassen, sondern darüber hinaus auch andere Interessierte abschrecken.

Über die Hälfte der Studienteilnehmer (56 Prozent) gaben zudem an, dass ihre Erfahrungen als Bewerber Einfluss auf ihren Kundenstatus bei diesem Unternehmen und damit ihr Einkaufsverhalten haben. Da Erfahrungen auch an Freunde und Verwandte weitererzählt werden, die eventuell ebenfalls Kunden des Unternehmens sind, wirken sich negative Erfahrungen also negativ auf den Umsatz aus.

Fazit

Bewerbungsprozesse sind keine Einbahnstraße, in der nur die Unternehmen die Bewerber prüfen. Vielmehr machen sich die Bewerber ebenfalls ein Bild vom Unternehmen und dieser Eindruck führt nicht selten zu einem Abbruch der Bewerbung oder sogar zu einer Ablehnung eines Stellenangebots.

Unternehmen sollten daher regelmäßig ihre Mitarbeiter entsprechend schulen und Prozesse überprüfen (lassen). Es ist z.B. nicht sehr aufwendig, schnelle Rückmeldungen auf eingehende Bewerbungen zu etablieren oder das Bewerbungsformular anwenderfreundlicher zu gestalten. Mit diesen Maßnahmen können Arbeitgeber aber verhindern, dass sie gute Bewerber an ihre Wettbewerber verlieren.

Ein großes Projekt ist schief gelaufen und der Job bereits weg oder die weitere Karriere im Unternehmen für längere Zeit verbaut. Für Beschäftigte ist diese Situation ein Albtraum, aus dem - sofern er denn tatsächlich eintritt – das Erwachen schwerfällt. Denn der Arbeitsplatz ist für die meisten nicht nur Existenzgrundlage, sondern auch Lebensaufgabe, die sinnstiftend wirkt und das Selbstwertgefühl maßgeblich beeinflusst.

Obwohl auch die erfolgreichsten Menschen in ihrem Leben irgendwo einmal gescheitert sind, werden Fehlschläge als Makel wahrgenommen, den viele zu verbergen suchen, indem sie Misserfolge verheimlichen. Entscheidend ist aber nicht, dass man vielleicht einen Fehler gemacht hat oder mit einer Aufgabe überfordert war, sondern der Umgang damit: einen Fehlschlag muss man als Faktum akzeptieren und gleichzeitig möglichst schnell die Lehren daraus ziehen. Denn wer Fehler gemacht hat, besitzt auch Erfahrungen, die vielleicht schmerzlich waren, sich aber in der Zukunft auszahlen können. Diese Sichtweise ist allerdings in Deutschland viel weniger verbreitet als z.B. in den USA.

Nach einem beruflichen Misserfolg machen die Betroffenen mehrere Phasen durch: Das Leugnen des Misserfolgs wird nach und nach abgelöst von Schmerz, Trauer und Wut, die sich gegen einen selbst, aber auch vermeintliche Schuldige eines Fehlschlags richten kann. Grundsätzlich sollte man sich in einer solchen Situation erst einmal schonen, z.B. an einen ruhigen Ort zurückziehen oder in den Urlaub fahren und Sport treiben, um die körperliche Anspannung abzubauen. Dies beugt auch blindem Aktionismus vor, bei dem überstürzte und teils weitreichende Entscheidungen wie z.B. den Verzicht auf eine Abfindung oder ein „Nachtreten“ gegen Kollegen die eigene Lage noch verschlimmern können.

Fazit: Im Beruf zu scheitern, wirft viele erst einmal aus der Bahn. Ob und wie lange man braucht um sich von einem Rückschlag zu erholen, hängt auch von der eigenen Persönlichkeit ab. Den richtigen Umgang mit Misserfolgen kann man jedenfalls lernen und wenn Sie Unterstützung dabei benötigen, beraten wir Sie gerne.

Ein Großteil aller Stellen wird nicht ausgeschrieben, sondern direkt vergeben. Das erspart den Unternehmen Zeit und Kosten. Aber die Verknappung des Stellenangebotes hat auch eine Kehrseite: Es bedeutet, dass relativ viele Bewerber um vergleichsweise wenige Arbeitsplätze konkurrieren. Denn die Zahl der auf dem verdeckten Stellenmarkt angebotenen Jobs ist deutlich größer als die auf dem regulären Arbeitsmarkt. Wer also seine Chancen auf einen Arbeitsplatz entscheidend verbessern will, sollte sich auch auf Stellen bewerben, von denen nur wenige wissen und dementsprechend der Kreis der Mitbewerber klein ist. Wie erfährt man aber von Jobs, die es offiziell (noch) gar nicht gibt? Und wie bewirbt man sich auf Stellen, für die keine bekannten Anforderungen - die man erfüllen könnte - existieren?

Zu diesen und weiteren Fragen hat Herr Reiner Hellweg nicht nur dem ZDF, sondern auch FOCUS und dem Verein Deutscher Ingenieure (VDI) in drei Interviews jüngst Rede und Antwort gestanden:

1) "Die Suche nach versteckten Traumjobs" vom 24.02.2014 (auf ZDF heute.de)

2) "Profi verrät: So entdecken Sie versteckte Traumjobs" vom 25.02.2014 (auf focus.de)

3) "Chancen auf die noch werdende Stelle erhöhen" vom 21.02.2014 (auf VDI-Nachrichten)

Wer bereits eine Stelle hat, gibt diese i.d.R. nur auf, wenn andernorts mehr geboten wird. Laut einer Online-Umfrage eines Jobportals unter 2.000 Fach- und Führungskräften ist dabei nicht einmal das Finanzielle (z.B. höhere Vergütung) ausschlaggebend, sondern wirken v.a. neue Herausforderungen und Aufstiegsmöglichkeiten als Anreiz. Doch viele sind im neuen Job unzufrieden. Die Gründe dafür sind unterschiedlich.

So gaben 45 Prozent der befragten Manager (bei Vorständen und Geschäftsführern sogar 50 Prozent) in der Studie einer Personalberatung an, dass bei einem Jobwechsel die in Aussicht gestellten Aufgaben nicht mit der Realität übereinstimmten. Dies führt v.a. dann zu Problemen, wenn konkrete Versprechungen (z.B. Aufbau einer neuen Abteilung in Übersee) nicht eingehalten werden, die Hauptmotivation für den Wechsel waren.

Fast ebenso viele (40%) bemängeln die hohen Erwartungen des neuen Unternehmens (zu große Ziele in zu kurzer Zeit) und hatten Probleme mit der neuen Unternehmenskultur. Ein Drittel gab außerdem an, regionale Unterschiede und Besonderheiten unterschätzt bzw. festgestellt zu haben, weder fachlich noch persönlich in das Unternehmen zu passen.

Um solchen teuren "Fehlgriffen" vorzubeugen, ist Transparenz ein entscheidender Faktor. Unternehmen sollten Stellenprofile daher authentisch gestalten und negative Aspekte nicht verschweigen. Um eine "Betriebsblindheit" zu vermeiden, können externe Berater helfen, eine realistische Sicht bzw. Jobbeschreibung zu entwickeln. Durch eine strukturierte Begleitung in den ersten Monaten kann zudem sichergestellt werden, dass sich die jeweiligen Vorstellungen zur Zusammenarbeit decken oder zumindest annähern, um einer Unzufriedenheit vorzubeugen.

Das Mitarbeitergespräch zwischen Vorgesetztem und Untergebenem ist ein Instrument, um regelmäßig oder bei Bedarf bestimmte Themen zu besprechen. Es findet meist am Ende des Jahres statt und bietet beiden Parteien die Möglichkeit Feedback zu erhalten und eigene Vorstellungen zu äußern. Um Mitarbeitergespräche möglichst effizient zu gestalten, ist eine gute Vorbereitung aller Beteiligten entscheidend.

Der Mitarbeiter sollte z.B. die eigene Arbeit, vor aber besondere Projekte (erfolgreiche aber auch misslungene) protokollieren und deren Wert für das Unternehmen aufzeigen, denn Chefs wissen oft nicht, welche Aufgaben, Hindernisse  einzelne Mitarbeiter hatten und wie viel Zeit dafür erforderlich war. Daher bietet ein solches Gespräch auch die Chance aus der Anonymität herauszutreten. Wichtig ist es zudem auch eine Vorstellung davon zu haben, ob eine Karriere in den nächsten Jahren  angestrebt wird, um sich u.a. durch Weiterbildungen oder die Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben dafür zu qualifizieren.

Führungskräfte sollten ebenfalls (besondere) Leistungen des Mitarbeiters dokumentieren um besser beurteilen zu können, ob die vereinbarten Ziele aus dem Vorjahr erreicht wurden, eine Leistungs- steigerung stattgefunden hat und welches Entwicklungspotential sie ihrem Untergebenen zutrauen.

Je strukturierter und über das ganze Jahr verteilt die Vorbereitung der Beteiligten ist, desto zielgerichteter und  transparenter wird das Gespräch verlaufen, weil nachvollzogen werden kann wie eine Meinung  zustande gekommen ist und was ggf. erforderlich ist, um diese(s) wieder zu revidieren.

Das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend. Aber die Anforderungen im Beruf ändern sich teils sehr schnell und ohne "Zulernen" werden neue Erkenntnisse nicht (ausreichend) berücksichtigt und Trends verschlafen. Deshalb investieren Firmen viel Geld in die Aus- bzw. Fortbildung ihrer Angestellten. Um diese Investitionen zu schützen, wird oft vereinbart, dass Ausbildungskosten an den Arbeitgeber (teilweise) zurückzuzahlen sind, wenn das Arbeitsverhältnis vorzeitig beendet wird.

Bei diesen Erstattungsklauseln handelt es sich i.d.R. um sog. Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB), die unwirksam sind sofern sie den Arbeitnehmer unangemessen benachteiligen. Dies ist u.a. der Fall wenn ein grobes Missverhältnis zwischen der Dauer, den Kosten sowie den Vorteilen durch die Ausbildung und der vereinbarten Bindungsdauer besteht. D.h. je länger, teurer und vorteilhafter eine Aus- oder Fortbildung für den Mitarbeiter ist, desto eine längere Bindungsdauer darf auch vereinbart werden (i.d.R. aber maximal 5 Jahre bei Fortbildungen, die über 2 Jahre dauern).

Eine Rückzahlungsverpflichtung ist auch dann unwirksam, wenn sie für jeden Fall der Eigenkündigung vorgesehen ist, also keine Ausnahmen für die Fälle enthält, in denen die Gründe für die Kündigung der Sphäre des Arbeitgebers zuzurechnen sind, z.B. weil sicher dieser vertragswidrig verhält.

Fazit: Vereinbarungen zur Erstattung von Ausbildungskosten an den Arbeitgeber sind grds. zulässig, sofern sie gewissen Anforderungen genügen (z.B. Verhältnismäßigkeit s.o.). Rückzahlungsklauseln müssen dabei insb. auch dem Transparenzgebot genügen, d.h. der Arbeitnehmer muss bereits bei deren Vereinbarung erkennen können, was finanziell im Falle eine Rückzahlung auf ihn zukommt.

Demografischer Wandel und Fachkräftemangel verändern den Arbeitsmarkt nachhaltig und verbessern insbesondere die Beschäftigungchancen älterer Arbeitnehmer. Denn während die Bevölkerung in Deutschland aufgrund sinkender Geburtenraten weiter schrumpft und dank des medizinischen Fortschritts immer älter wird, haben die Unternehmen zunehmend Probleme entsprechend qualifiziertes Personal, insb. Ärzte, Ingenieure und IT-Fachleute, zu finden um ihre offenen Stellen wie gewünscht besetzen zu können. Aus diesem Grund gehen die Firmen verstärkt dazu über bislang eher vernachlässigte Arbeitnehmer-Potentiale zu heben, zu denen neben Arbeitnehmern mit Migrationshintergrund und Frauen auch Ältere zählen. So arbeiten mittlerweile bereits knapp 60 Prozent (2006: 48 Prozent) der 55 bis 64-jährigen und ist die Quote bei den 60 bis 65-jährigen seit 2000 sogar von 19,9 auf 44 Prozent gestiegen. Möglich machen dies v.a. eine intelligente, d.h. altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung, entsprechende Arbeitszeiten, eine stärkere Gesundheitsvorsorge sowie Fortbildungsmaßnahmen.

Unternehmen schätzen an älteren Fachkräften deren langjährige Berufserfahrung und umfangreiches Wissen, was Einarbeitungszeiten verkürzt und sie flexibel einsetzbar macht. Zudem ist die Fluktuation gering, weil sie im Gegensatz zu jüngeren Fachkräften ihre Karriere nicht mehr über einen Wechsel des Arbeitgebers vorantreiben. Teilweise werden ältere Mitarbeiter auch projektweise beschäftigt. Viele genießen dabei das Gefühl gebraucht zu werden und freuen sich über den Zusatzverdienst. 

Moderne Kommunikationsmittel sorgen dafür, dass man überall auf der Welt erreichbar und dank dem Internet jederzeit auf dem Laufenden ist. Was im Privatleben geschätzt wird, kann sich aber im Berufsleben schnell als Bumerang erweisen. So statten Unternehmen ihre Mitarbeiter gerne mit Notebooks oder Smartphones aus, damit diese auch daheim und nach Feierabend noch weiter arbeiten und kontaktiert werden können.

Teilweise gelten ein Firmenhandy oder -Laptop (immer noch) als Statussymbol unter den Angestellten und signalisieren, dass der "Benutzer" mit so wichtigen Aufgaben betraut ist, dass diese keinen Aufschub dulden und Rückfragen auch außerhalb der Bürozeiten möglich sein müssen. Arbeitnehmer fühlen sich daher i.d.R. erst einmal geschmeichelt und vom Arbeitgeber wertgeschätzt wenn Ihnen solche Geräte zur Verfügung gestellt werden. Dass damit die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit immer mehr verschwimmen und ein richtiges "Abschalten" verhindern, wird dabei oft übersehen. Nicht selten werden Arbeiten dann bis in die späten Abendstunden erledigt und der Posteingang regelmäßig kontrolliert. Besonders problematisch ist dies im Urlaub während dem "der Arbeitnehmer keine dem Urlaubszweck widersprechende Erwerbstätigkeit leisten" darf, § 8 BUrlG. Tut er dies dennoch, ist das nicht nur ein Gesetzesverstoß, sondern schadet sowohl dem Mitarbeiter auch als auch seinem Unternehmen. Denn Urlaub soll eine Pause von der Arbeit verschaffen, die zwingend notwendig ist, damit sich Körper und Geist regenerieren können. Ohne solche Erholungsphasen nimmt der Stress zu und kommt es früher oder später zu einer Überlastung des Arbeitnehmers, die zu einer viel längeren Zwangspause führen kann (s.a. Burnout-Syndrom).

Als Arbeitnehmer sollte man sich daher zunächst überlegen ob ein Firmenhandy bzw. -notebook für die Aufgabenerfüllung wirklich notwendig sind. Eine entsprechende Ablehung könnte man auch mit dem Angebot verbinden zumindest zu Hochphasen etwas früher zu kommen um wichtige Themen noch vor dem Alltagsgeschäft bearbeiten zu können. Einen geplanten Urlaub sollte man zudem rechtzeitig ankündigen um wichtige Fragen bereits im Vorfeld zu klären und Verantwortlichkeiten abzugeben.

Während mittlerweile in vielen Unternehmen Gleitzeit üblich ist, die Mitarbeiter also nur während sog. Kernzeiten (z.B. von 9 - 15 Uhr) zwingend im Büro sein müssen und sich ihre restliche Arbeitszeit innerhalb eines gewissen Rahmens frei einteilen können, ist die sog. Vertrauensarbeitszeit noch nicht sehr verbreitet. Dabei verzichten Firmen auf eine Arbeitszeitkontrolle, z.B. durch Stechuhren und vereinbaren mit dem Arbeitnehmer lediglich eine Wochenarbeitszeit (in Ausnahmefällen sogar nur Projektziele), die dieser nach Belieben festlegen kann. Die Unternehmen vertrauen also darauf, dass der Angestellte seine Arbeitszeiten eigenverantwortlich erfasst.

"Arbeiten wann man will" klingt im ersten Moment wie ein Traum: man kann seine Aufgaben erledigen wenn es zum Familienleben oder dem eigenen Biorythmus passt und private Termine kurzfristig einschieben ohne dies mit seinem Vorgesetzten abstimmen oder dafür Urlaub nehmen zu müssen.

Doch diese "Freiheit" wird nicht selten zu einer Belastung für die Arbeitnehmer. Viele arbeiten dann mehr als sie eigentlich müssten (Bsp. IBM), sodass unbezahlte Überstunden, Wochenendarbeit und Stress die Folge sind. Denn wer arbeiten kann wann er will, macht das oft rund um die Uhr - echte Freizeit gibt es dann kaum noch, weil die Grenzen zwischen Frei- und Arbeitszeit verschwimmen.

Vertrauensarbeitszeit bietet zwar viel Flexibilität und kann zu besseren Arbeitsleistungen führen. Aber Arbeitnehmer müssen diszipliniert genug sein um irgendwann am Tag einen Schlussstrich unter eine möglicherweise noch unvollendete Arbeit zu ziehen um wirklich auch mal frei zu haben. Wem dies nicht gelingt, der wird nicht nur unzufrieden, sondern auf Dauer auch überfordert sein (Burnout).

Nicht nur Unternehmen kündigen ihren Mitarbeitern; es gibt durchaus auch Arbeitnehmer, die ihrer Firma (freiwillig) den Rücken kehren, z.B. wenn sie mit den Arbeitsbedingungen wie der Arbeitszeit, dem Gehalt und den Aufstiegsmöglichkeiten nicht zufrieden oder aus privaten Gründen dazu gezwungen sind. Auch wenn die wenigsten zu diesem Zeitpunkt bereits planen dürften jemals wieder zu ihrem alten Arbeitgeber zurückzukehren, empfiehlt es sich dennoch einige grundlegende Regeln beim Abschied zu beachten, denn man sieht sich oft mehr als einmal im Leben. Und selbst wenn es für den Weggang berechtigte Gründe gab, können neue Vorgesetzte oder Kollegen, eine veränderte Unternehmenskultur oder interessante Aufgaben einen eigentlich schon abgeschriebenen Arbeitgeber wieder attraktiv erscheinen lassen. Und dann zahlt es sich aus, wenn man bei seinem "Abgang" keine "verbrannte Erde" hinterlassen hat. 

Auch wenn der Wechsel feststeht und Sie den neuen Arbeitsvertrag schon unterschrieben haben, sollten Sie nicht einfach der Personalabteilung Ihre Kündigung schicken ohne Ihren Vorgesetzen darüber zu informieren. Genausowenig sollten Sie aber Ihrem Vorgesetzten die Kündigung einfach überreichen. Vereinbaren Sie vielmehr ein Vieraugen-Gespräch, in dem Sie Ihre Beweggründe für den Jobwechsel darlegen. Dabei sollte im Vordergrund stehen welche Chancen und Perspektiven Sie sich von der neuen Position versprechen und nicht was Sie an Ihrem alten Unternehmen alles gestört hat. Signalisieren Sie zudem das bisherige Arbeitsverhältnis sauber beenden zu wollen, d.h. Ihre Aufaben an einen Nachfolger zu übergeben und laufende Projekte nach Möglichkeit noch abzuschließen.

Wer bei der Trennung guten Stil beweist, empfiehlt sich manchmal auch für Höheres. So kann aus dem vermeintlichen Trennungsgespräch ein Gespräch darüber werden, welche Aufgaben Sie zukünftig in der Firma übernehmen könnten, regelmäßig begleitet von einem Sprung auf der Karriereleiter.

In den beiden letzten Jahrzehnten (zwischen 1990 - 2010) haben deutlich mehr Menschen als früher beschlossen sich selbstständig zu machen. Mittlerweile gibt es daher ca. 4,35 Mio. Selbstständige in Deutschland (12% aller Arbeitnehmer). Während aber die Zahl der Selbstständigen mit Angestellten seit 1995 fast stagniert (1,75 Mio.), ist die der „Ein-Mann-Unternehmen“ (sog. Solo-Selbstständige) allein zwischen 2000 und 2011 um rund 40% auf ca. 2,6 Mio. angewachsen.

Obwohl Solo-Selbständige i.d.R. überdurchschnittlich qualifiziert sind (über 37% Akademiker), verdienen sie im Durchschnitt nur 2.500 EUR/Monat (brutto) und damit nicht nur deutlich weniger als Selbstständige mit Angestellten (3.700 EUR), sondern sogar weniger als normale Angestellte (2.700 EUR). Je höher dabei die Voraussetzungen für eine Tätigkeit sind, desto besser wird auch verdient:      

11,91 EUR/Stunde (ohne Ausbildung), 12,62 EUR (Lehre, Fachschule) und 16,67 EUR (Studium).

Die Solo-Selbständigen haben unterschiedliche Motive: Die einen verfolgen mit der Selbstständigkeit die „üblichen“ Ziele, d.h. die Möglichkeit selbst zu entscheiden, die Umsetzung eigener Ideen oder ein höheres Einkommen. Bei den anderen stand dagegen eine Notlage im Vordergrund, z.B. Arbeitslosigkeit, mangelnde  Beschäftigungsalternativen oder Probleme am bisherigen Arbeitsplatz.

Weitere Infos finden Sie auf der Website des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW)

(http://www.diw.de/sixcms/detail.php?id=diw_01.c.415716.de)

Die Arbeit hat für viele eine positive und psychisch stabilisierende Wirkung. Das psychische Wohlbefinden von Beschäftigten liegt daher regelmäßig über dem von Arbeitslosen. Nicht immer wird aber das richtige Maß zwischen den Anforderungen einer sich wandelnden Arbeitswelt und den Bedürfnissen der Arbeitnehmer gefunden. Kurzfristige Produktivitätsgewinne können so auf lange Sicht teure Folgekosten nach sich ziehen.

So stellte der vor kurzem von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin veröffentlichte Stressreport 2012, der auf der Befragung von knapp 18.000 abhängig Beschäftigten basiert, fest:

Für 43% der Befragten hat in den vergangenen beiden Jahren Stress und Arbeitsdruck zugenommen, 20% fühlen sich überlastet. Ein Viertel lässt Pausen ausfallen und begründet dies in mehr als einem Drittel der Fälle damit, zu viel Arbeit zu haben. Auf der anderen Seite berichtet aber auch mehr als ein Achtel von fachlicher Unterforderung (s.a. Boreout). Fast die Hälfte der Vollzeit-Beschäftigten arbeitet zudem mehr als 40, rund ein Sechstel sogar mehr als 48 Stunden pro Woche.

Als Belastungsfaktoren werden v.a. Zeitdruck, ständige Unterbrechungen, eintönige Arbeit, Multitasking, aber auch mangelnde Unterstützung durch Vorgesetzte, wenig eigener Handlungsspielraum und Probleme mit Kollegen genannt.

Infolgedessen klagen immer mehr Beschäftigten nicht nur über körperliche Probleme, sondern auch psychische Beschwerden. Diese seien die Hauptursache für Frühverrentnungen und immer öft Grund für Arbeitsunfähigkeits-Meldungen. All das führe zu Produktionsausfällen in Höhe von sechs Mrd. EUR. Problematisch sei auch, dass psychische Erkrankungen in Betrieben selten ernst genommen würden.

Auch wenn sich Erfolge nicht immer gleich zeigen: gut gestaltete Arbeit heute ist die Voraussetzung für gesunde und motiviert arbeitende Erwerbstätige von morgen.

Die Zahl der Pflegebedürftigen steigt kontinuierlich und wird bis 2030 um ca. 50 % auf 3,5 Mio. steigen. Wer bislang Angehörige zu Hause pflegen wollte, konnte sich als Arbeitnehmer bis zu einem halben Jahr aus dem Job ausklinken - allerdings ohne Lohn oder Gehalt. Um die Betreuung durch Angehörige zu vereinfachen, ist daher Anfang 2012 das Pflegezeit-Gesetz in Kraft getreten. Dieses sieht vor, dass Beschäftigte ihre Arbeitszeit für höchstens zwei Jahre auf bis zu 15h/Woche reduzieren können, aber während dieser Zeit immer noch z.B. 75 % ihrer bisherigen Bezüge erhalten. Nach Ende der Pflegezeit müssen die Arbeitnehmer dann so lange zu einem geringeren Gehalt arbeiten, bis der Vorschuss vom Arbeitgeber wieder ausgeglichen ist und zudem das Ausfallrisiko wegen einer Berufs- oder Erwerbsunfähigkeit versichert haben.

Nach einem Jahr ist die Bilanz jedoch ernüchternd: Danach haben statt der erwarteten 44.000 nur 200 Arbeitnehmer das Angebot angenommen. Ein Grund ist u.a. der fehlende Rechtsanspruch, d.h. der Arbeitgeber muss der Verkürzung der Arbeitszeit erst zustimmen. Dazu hat er jedoch wenig Anlass. Er müsste mehr Personal vorhalten um die Ausfallzeiten auszugleichen und befürchten, dass viele Beschäftigte nach Ablauf der Pflegephase nicht in den Beruf zurückkehren, weil ihre Angehörigen auch weiterhin pflegebedürftig sind und sie sich ein Pflegeheim nicht leisten können oder wollen. 

Nur wenige, v.a. die besser verdienenden, können es sich zudem leisten über einen längeren Zeitraum auf durchschnittlich 25 % ihres Gehalts zu verzichten. Kritisiert wird auch, dass die Pflege von Angehörigen kein Halbtags-Job sei, sodass eine Teilzeitbeschäftigung vielen Angehörigen von Pflegebedürftigen gar nicht weiterhilft.

Betrachtet man das Lohnniveau als einen Indikator für die Wirtschaftskraft einer Region, sind große Unterschiede zwischen den elf deutschen Metropolregionen und hierbei ein starkes West-Ost-Gefälle sichtbar. Zu diesem Ergebnis kommt zumindest die aktuelle Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Danach verdienen Arbeitnehmer im Großraum München, Stuttgart oder Frankfurt überdurchschnittlich gut, während sich ihre Kollegen zwischen Erfurt und Leipzig oder im Raum Berlin-Brandenburg mit deutlich weniger zufrieden geben müssen.

So betrug im Jahr 2008 das mittlere Bruttomonatseinkommen im Raum Stuttgart 2.991 Euro während es in der Metropolregion Mitteldeutschland, die in etwa das Gebiet zwischen Erfurt und Leipzig umfasst, lediglich 1.908 Euro und in der Region Berlin-Brandenburg immerhin 2.241 Euro waren.

Die IAB-Ökonomen erklären die unterschiedlichen Löhne v.a. mit der Beschäftigtenstruktur und den Branchen, die in den einzelnen Regionen ansässig sind. In München, Stuttgart und Rhein-Neckar sind z.B. (anteilig) deutlich mehr Beschäftigte in wissensintensiven Unternehmen und Branchen angestellt als es in Bremen-Oldenburg, Mitteldeutschland und Berlin-Brandenburg der Fall ist. Branchen mit hoher Innovationstätigkeit wie Fahrzeugbau, Pharma oder Medizintechnik locken durch hohe Löhne qualifiziertes Personal und machen die Standorte bzw. Regionen besonders zukunfts- und leistungsfähig.

Ohne qualifizierte und engagierte Mitarbeiter kann sich heutzutage kein privates Unternehmen mehr auf Dauer im Wettbewerb erfolgreich behaupten. Auch wenn das Management die Strategie festlegt, also die richtungsweisenden Entscheidungen trifft, hängt deren Gelingen doch maßgeblich von deren Umsetzung durch die Angestellten ab. Diese gilt es deshalb zu motivieren und am Erfolg zu beteiligen.

Dennoch zeigen immer wieder verschiedene Studien, dass ein Großteil der Arbeitnehmer lediglich "Dienst nach Vorschrift" leistet und sich weder mit ihrem Arbeitgeber in besonderer Weise identifiziert noch dessen Ziele verinnerlicht hat.

Der Artikel "Volle Kraft voraus - Wie Firmen ihre Mitarbeiter motivieren" beschreibt zwei grundsätzliche Vorgehensweisen, wie Angestellte zu mehr Leistung angespornt werden können und was dies für Folgen haben kann.

Das rüde Vorgehen der Schweizer Großbank UBS gegenüber ihren gekündigten Angestellten war u.a. Anlass für eine Sendung des Hessischen Rundfunks (hr) über Theorie und Praxis der Kündigung. Im vorliegenden Fall erfuhren die Mitarbeiter der UBS erst von ihrer Entlassung, als ihnen morgens der Zutritt zu ihren Büros versperrt wurde, weil ihre Zugangskarten über Nacht gesperrt worden waren. Neben der Theorie, also v.a. den rechtlichen Grundlagen und Voraussetzungen für eine verhaltens-, personen- oder betriebsbedingte Kündigung enthält der Hörfunk-Beitrag zudem auch eine Anleitung für die Praxis, verfasst von einem ehemaligen ALDI-Manager und seinen Erfahrungen bei Trennungsgesprächen. Diese bietet nicht nur (Personal-)Verantwortlichen, sondern auch Betroffenen, v.a. Arbeitnehmern interessante Einblicke in den Kündigungsalltag.

Lesen Sie mehr dazu unter "Und tschüss! - Theorie und Praxis der Kündigung".

(Quelle: http://www.ardmediathek.de/hr2/hr2-der-tag?documentId=12352934)

Es gibt kein Land, in dem Männer und Frauen gleichberechtigt sind, nur Länder, in denen die Unterschiede weniger gravierend sind. Zu diesem Schluss kommt zumindest der Global Gender Gap Report 2012 des Weltwirtschaftsforums, der dazu in über 135 Ländern untersuchte wie der Zugang zu Ressourcen unter den Geschlechtern verteilt ist. 

Danach haben Frauen v.a. in den Bereichen Gesundheit und Bildung aufgeholt, d.h. es werden fast so viele Mädchen wie Jungen geboren, Frauen leben länger und sind ähnlich gut (aus-)gebildet. In der Wirtschaft gibt es aber immer noch große Unterschiede: Männer sind öfter erwerbstätig, verdienen mehr und besetzen die meisten Führungspositionen. In der Politik sind die Unterschiede sogar noch deutlicher, d.h. es sitzen viel weniger Frauen als Männer in den Parlamenten und Ministerien.

Länder wie Island, Finnland, Norwegen und Schweden, in denen Frauen und Männer nach der Studie am weitgehendsten gleichgestellt sind, zeichnet aus, dass sie Bedingungen geschaffen haben, die es Eltern ermöglichen Arbeit und Familie gut miteinander zu vereinbaren. Dazu gehören u.a. staatlich geförderte Elternzeiten, obligatorische Vätermonate und Berufseinstiegsprogramme nach der Geburt.

Interessant ist nun ein Blick auf den Global Competitiveness Report, der ebenfalls vom Weltwirtschaftsforum erstellt wird und die Wettbewerbsfähigkeit von über 140 Ländern vergleicht. Sechs der zehn wettbwerbsfähigsten Staaten 2011/12 finden sich auch in den Top 20 des aktuellen Geschlechterberichts. Es besteht als ein Zusammenhang zwischen der Geschlechtergleichheit und der Wettbewerbsfähigkeit eines Landes. Bildet ein Land z.B. beide Geschlechter gleich gut aus, kann es später auf einen größeren Pool an Arbeitskräften zurückgreifen und das Talent seiner Bevölkerung voll ausschöpfen. Das wiederum stärkt eine Volkswirtschaft.

Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat sich mit der Differenzierung der Urlaubsdauer nach dem Lebensalter im Tarifvertrag für den Öffentlichen Dienst (TVöD) beschäftigt. Dieser sieht vor, dass bei einer 5-Tage-Woche der Urlaubsanspruch in jedem Kalenderjahr bis zum vollendeten 30. Lebensjahr 26 Tage, bis zum vollendeten 40. Lebensjahr 29 Tage und für Arbeitnehmer ab 40 Jahren sogar 30 Tage beträgt.

Diese Regelung kollidiert allerdings mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Gemäß § 7 I, II i.V.m. § 1 AGG dürfen Beschäftigte nämlich nicht wegen ihres Alters benachteiligt werden. Ältere Arbeitnehmer haben zwar ein höheres Erholungsbedürfnis, weil die physische Belastbarkeit mit zunehmenden Alter abnimmt. Dieses erhöhte Erholungsbedürfnis kann daher ausnahmsweise auch eine Ungleichbehandlung i.S.e. Bevorzugung älterer Arbeitnehmer rechtfertigen, besteht aber nach Ansicht des BAG noch nicht mit dem Erreichen des 30. oder 40. Lebensjahres. 

Die altersabhängige Staffelung der Urlaubsdauer im TVöD verstößt deshalb gegen das Diskriminierungsverbot und kann nur beseitigt werden, indem die Dauer des Urlaubs für alle Beschäftigten in jedem Kalenderjahr 30 Tage beträgt. (AZR 529/19)

Die Entscheidung des BAG ist v.a. für jüngere Arbeitnehmer von Vorteil, da eine unzulässige Differenzierung dazu führt, dass der Urlaubsanspruch "nach oben" angepasst wird, also jeder denselben Urlaubsanspruch wie die bevorzugten Arbeitnehmer erhält. Unklar ist aber ob das BAG ein erhöhtes Erholungsbedürfnis z.B. ab dem 50., 55. oder 60. Lebensjahr anerkennen würde, ebenso ob eine Differenzierung der Urlaubsdauer nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit zulässig ist. 

Das Statistische Bundesamt hat August 2012 den Indikatorenbericht "Qualität der Arbeit – Geld verdienen und was sonst noch zählt" veröffentlicht, welcher die verschiedenen Aspekte der Qualität bezahlter Arbeit im Überblick darstellt. Im Folgenden haben wir für Sie die wichtigsten Ergebnisse herausgefiltert.

Arbeitszeit

Die gewöhnliche Wochenarbeitszeit in Deutschland betrug 2011 ca. 35,5 Stunden (europäischer Durchschnitt 37,4 Stunden). Dahinter verbirgt sich aber eine große Bandbreite von Arbeitszei­ten, die zum Teil (weit) über und unter dem Durchschnitt liegen. So müssen z.B. Vollzeitbeschäftigte (41,9 Stunden pro Woche) mehr als doppelt so lang wie Teilzeitbe­schäftigte (18,1 Stunden) arbeiten. Jeder Achte (13%) arbeitet zudem mehr als 48 Stunden pro Woche. Grundsätzlich gilt: Je älter, desto länger die Arbeitszeiten, u.a. weil Führungskräfte eher in höheren Altersgruppen zu finden sind.

Nachts, am Wochenende und v.a. abends muss öfter gearbeitet werden

Der Anteil der Erwerbstätigen, die abends (18 – 23 Uhr) ar­beiten, ist zwischen 1992 (15 %) und 2011 (27 %) um gut 12 % gestie­gen. Nachtarbeit (23 – 6 Uhr) hat nur leicht von 7 % auf 9 % zugenommen. 

2011 arbeiteten über ein Viertel der Beschäftigen (27 %) auch samstags, 1992 waren es nur 20%. Auch der Anteil derjenigen, die sonntags arbeiten müssen, stieg von 10% auf 14,5%.

Flexible Arbeitszeiten im Trend

2010 hatten 36 % aller Beschäftigten über 15 Jahre flexible Arbeitszeitregelungen. Rund ein Viertel der Beschäftigten konnte Arbeitszeitkonten nutzen und 10 % über Gleitzeitregelungen Beginn und Ende ihrer täglichen Arbeit an ihre privaten Belange anpassen. Ein Großteil der Arbeitnehmer (60 %) hat aber immer noch starre Arbeitszeitregelungen mit festem Arbeitsbeginn und -ende.

Urlaub und Krankmeldungen 

2011 betrug die Anzahl der durchschnittlich genommenen Urlaubstage ca. 31 und waren Arbeitnehmer im Schnitt 9,5 Arbeitstage krank gemeldet.

Dauer der Beschäftigung

Knapp 50 % der befragten Erwerbstätigen über 25 Jahre waren 2011 seit mindestens zehn Jahren bei ihrem Arbeitgeber beschäftigt. Fast 20 % arbeiteten seit fünf bis zehn Jahren am gleichen Arbeitsplatz und nur ein Drittel gab eine Beschäftigungsdauer von weniger als fünf Jahren an.

Qualifikation 

Seit 1992 ist der Anteil hochqualifizierter Berufe, die z.B. Spezialkenntnisse, die Selbststrukturierung von Arbeitsabläufen und Mitarbeiterverantwortung voraussetzen, deutlich gestiegen. 1992 lag der Anteil bei 33 %, 2011 schon bei 42 %. (Aus-)Bildung wird also immer wichtiger.

Hohe Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen

88 % der befragten Arbeitnehmer waren zu­frieden mit ihren Arbeitsbedingungen, 27 % davon sogar sehr zufrieden. Nur eine Minderheit war nicht (10 %) bzw.  überhaupt nicht (2 %) zufrieden.

Immer mehr Frauen in Führungspositionen

Auch wenn nach wie vor die Männer dominieren, haben Frauen in den letzten 20 Jahren bei Führungskräften und in akademischen Berufen etwas aufgeholt. So stieg der Frauenanteil bei den Führungs­kräften seit 1992 von 26 % auf 30 % und in den akademischen Berufen von 35 % auf 44 %.

Deutliche Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen

Der durchschnittliche Bruttostunden­verdienst von Frauen lag 2011 um 23 % niedriger als der Verdienst der Männer, wobei Frauen allerdings deutlich häufiger als Männer Teilzeit arbeiten bzw. weniger gut entlohnte Berufe wählen. Aber auch bei formal gleicher Qualifikation und Tätigkeit verdienen Frauen ca. 8 % weniger als ihre männlichen Kollegen, u.a. verursacht durch Lücken oder Brüche im Lebenslauf aufgrund von Kindererziehung oder anderer familiärer Verpflichtungen.

Gesundheitliche Belastung am Arbeitsplatz

Neben der Gefahr von Arbeitsunfällen kann auch die Tätigkeit selbst als körperliche und psychische Belastung wahrgenommen werden. Am Arbeitsplatz fühlten sich 2007 ca. 11 % (bei Bürojobs nur 5 %) körperlich und 12 % psychisch belastet. Akademiker und Führungskräfte sind von psychischen Belastungen besonders häufig betroffen und klagen v.a. über Zeit­druck und Arbeitsüberlastung.

Motivation, Engagement und Flexibilität der Belegschaft sind wichtige Voraussetzungen für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Was liegt also näher, als die Leistungsträger auch an den erzielten Erfolgen zu beteiligen? Gerade in Zeiten des demografischen Wandels und wachsenden Fachkräftemangels gilt die Vergütung als wichtiges Instrument zur Motivation, aber auch um qualifizierte Mitarbeiter sowie Führungskräfte zu finden und zu binden. Bei dem Versuch die Vergütung variabel, motivierend und leistungsorientiert zu gestalten, prallen jedoch stets unterschiedliche Interessen aufeinander.

Art / Ort der Vereinbarung

Generell können in jedem Beruf leistungsbezogene Vergütungen vereinbart werden. In der Praxis geschieht dies v.a. bei höher qualifizierten Jobs durch Zielvereinbarungen. Diese müssen schriftlich und klar formuliert sein, um am Ende des Jahres eindeutig bestimmen zu können, inwieweit der Arbeitnehmer seine Vorgaben erfüllt hat. Nach einem Urteil des BAG muss zudem grds. der Arbeitgeber die Initiative ergreifen und den Angestellten zum Gespräch über seine Ziele bitten, wenn der Arbeitsvertrag variable Gehaltsbausteine enthält (Az.: 10 AZR 97/07). Geschieht dies nicht kann der Arbeitnehmer diesen Geldbetrag als Schadensersatz geltend machen, der aber erheblich geringer ausfällt wenn er sich nicht auch selbst (nachweisbar) um eine Zielvereinbarung bemüht hat.

Zielerreichung

Gibt es Streit darüber ob oder inwieweit eine Zielvereinbarung erfüllt wurde, liegt die Beweislast beim Arbeitnehmer, der dieser idealerweise dadurch nachkommt, dass er seine Arbeit dokumentiert und sich Teilleistungen-/Erfolge vom Vorgesetzten bestätigen lässt. Arbeitgeber müssen zwar keine optimalen Bedingungen für den Erfolg ihrer Mitarbeiter schaffen, aber zumindest dafür sorgen, dass ein vereinbartes Ziel grds. noch erreichbar ist wenn sie Schadensersatz-Zahlungen vermeiden wollen.

Krankheit

Wird ein Mitarbeiter krank, kann er dennoch seine Ziele erreichen, weil er bei der Berechnung seiner variablen Bestandteile (bis zu 6 Wochen lang) so behandelt wird, als hätte er in dieser Zeit die gleichen Erfolge erzielt wie in den Monaten zuvor.

Bonus-/Malus-Regelung

Vereinbarungen, nach denen ein Arbeitnehmer im Fall schlechter Leistungen sein Gehalt zurückzahlen muss (sog. Malus-Regelung), sind unwirksam (LAG Hamm, Az.: 17 SA 1185/10), weil Unternehmen das wirtschaftliche Risiko nicht auf ihre Belegschaft verlagern dürfen. Aus dem gleichen Grund, darf der variable Anteil am Gehalt nicht beliebig hoch sein. Das garantierte Festgehalt muss nämlich mind. 80% des branchenüblichen Entgelts betragen. 

Weitere Infos & Tipps finden Sie im Artikel "Variable Vergütung: mehr Lohn für mehr Leistung".

Nicht wenige Berater  werben nicht nur mit (hohen) Erfolgs-/Vermittlungsquoten, sondern auch mit ihrem großen Netzwerk. Beides dient dazu potenzielle Kunden von ihren Leistungen zu überzeugen. Mithilfe von Netzwerken, d.h. v.a. gute Kontakte, wird dabei gerne der Eindruck vermittelt, dass es sie nur ein paar Anrufe  kostet, um ihren Klienten den Wunschjob oder zumindest das ersehnte Vorstellungsgespräch zu verschaffen. Doch was ist wirklich dran an diesen impliziten, teils auch explizit geäußerten Versprechen? Kann man sich als Kunde darauf verlassen oder gibt es Gründe, die dagegen sprechen? 

In dem Artikel "Mehr Schein als Sein? Was nützen Berater-Netzwerke wirklich?" beschäftigen wir uns näher mit dieser Frage und weisen auf oft verschwiegene oder kleingeredete Probleme hin.

Bewerber müssen den Arbeitgeber darauf hinweisen, wenn sie aus gesundheitlichen Gründen auf Dauer nicht in der Lage sind, die erforderliche Arbeitsleistung zu erbringen.

Ein 57-jähriger Mann hatte eine Stelle am Flughafen Frankfurt a.M. angenommen, bei der er für die nächtliche Luftfrachtabfertigung vorgesehen war. Kurz nach Arbeitsantritt legte dieser jedoch mehrere Jahre alte Atteste vor, wonach er wegen unterschiedlichen Erkrankungen nachts unter keinen Umständen arbeiten soll. Als der Arbeitgeber darauf den Arbeitsvertrag anfocht, klagte der Arbeitnehmer erfolglos gegen die Anfechtung, weil die Richter das Verschweigen der Nachtarbeitsunfähigkeit als arglistige Täuschung werteten. Bewerber müssen daher zumindest diejenigen Erkrankungen nennen, die dazu führen, dass sie auf Dauer nicht oder nur beschränkt einsatzfähig sind. (Az. 8 Sa 109/11)

Heute haben wir den letzten Teil unserer Artikelserie zum Thema Gehaltsverhandlung fertiggestellt. Darin haben wir uns damit beschäftigt wo, also von welchen Personen, Ämtern oder Medien Informationen bereitgestellt werden, die Ihnen dabei helfen zu bestimmen, welche Vergütung für Ihre Branche, Unternehmen und/oder Position angemessen ist. Wir nennen dabei einige wesentliche Informationsquellen, die Ihnen - wenn Sie sie richtig nutzen - ein recht gutes Bild davon vermitteln, was Sie letztlich auch in einer Gehaltsverhandlung von Ihrem (zukünftigen) Arbeitgeber verlangen können.

Teil 5: Gehaltsverhandlung - Wo finde ich relevante Informationen?

Diskriminierung stellt auf dem Arbeitsmarkt ein weit verbreitetes Problem dar und führt dazu, dass insb. Menschen mit Migrationshintergrund, ältere Arbeitssuchende und Frauen in Bewerbungsverfahren oftmals benachteiligt werden. Aus diesem Grund startete die Antidiskriminierungsstelle des Bundes (ADS) 2010 einen Versuch, der auf der Annahme basiert, dass Vorurteile v.a. in der frühesten Phase - der Sichtung von Bewerbungsunterlagen - zu diskriminierendem Aussortieren führen und Vorurteile in einem persönlichen Gespräch tendenziell schwinden. Ziel war es mithilfe anonymisierter Bewerbungsverfahren (auch unbewusste) Diskriminierung im Bewerbungsprozess zu reduzieren, sodass allein die Qualifikation für die Einladung zu einem Vorstellungsgespräch ausschlaggebend ist.

Nach dem Ende des Pilotprojekts, an dem sich acht Unternehmen (u.a. Deutsche Post, Telekom, Procter & Gamble) beteiligten, wollen allerdings nur die Hälfte die Anonymisierung beibehalten. Nach Ansicht von Klaus Zimmermann, Leiter des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) ein Fehler, denn Unternehmen würden dadurch wertvolle Potenziale verschenken. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch die Unternehmensberatung Roland Berger, die zudem den Schaden personalpolitischer Diskriminierung auf dem deutschen Arbeitsmarkt auf ca. 21 Mrd. EUR pro Jahr schätzt.

Heute erscheint der mittlerweile vierte Beitrag unseres Artikelserie zum Thema Gehaltsverhandlung. Wir widmen uns dabei der Frage welche Faktoren die Höhe des Gehalts beeinflussen und erläutern diese kurz. Auch wenn den meisten bekannt sein dürfte, dass neben der Qualifikation auch die wirtschaftliche Lage, die Größe, der Standort und die Branche eines Unternehmens Auswirkungen auf das Gehaltsniveau haben, schadet es nicht, sich selbst noch einmal diese Einflussfaktoren vor Augen zu führen, erst recht wenn die nächste Gehaltsverhandlung bald ansteht.

Teil 4: Gehaltsverhandlung - Wieviel Gehalt kann ich fordern?

Von heute an stellen wir Ihnen in unregelmäßigen Abständen und in aller Kürze interessante Urteile zum Arbeitsrecht vor. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Entscheidungen, bei denen es um eine Kündigung geht, insb. wann diese gerechtfertigt ist und wann nicht.

Eine Arbeitnehmerin, die jeden Tag mit dem Auto zur Arbeit fuhr, rechnete wiederholt und vorsätzlich die Zeit, die sie für die Suche nach einem Parkplatz benötigte, zu ihrer Arbeitszeit. Insgesamt hatte die Frau so an mehreren Tagen hintereinander 135 Minuten fälschlicherweise als Arbeitszeit angegeben. Das Bundesarbeitsgericht entschied nun, dass die (fristlose) Kündigung der Angestellten rechtmäßig war. Die Parkplatzsuche zähle nicht zur Arbeitszeit. Eine Abmahnung sei zudem entbehrlich gewesen, da die Vertrauens- grundslage für die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses fehle und daher für den Arbeitgeber unzumutbar sei. (AZR 381/10).

Fast jeder, der mal in einem Vorstellungsgespräch war, wird diese oder ähnliche Fragen (z.B. „Was würden Ihre Freunde/Kollegen über Sie sagen, was Sie besonders auszeichnet?“ und „Wenn Sie eine Sache an sich ändern könnten, was wäre das?“) schon einmal gehört und sich gefragt haben, was man am besten darauf antworten soll. Viele wären zwar in der Lage spontan einige Stärken und Schwächen aufzuzählen, aber ob diese auch relevant für den Gesprächspartner bzw. deren Erwähnung in dem Jobinterview klug sind, lässt sich nicht so schnell beurteilen.

Generell sollte man immer versuchen den Hintergrund einer Frage zu ergründen, also warum der Interviewer gerade diese Frage stellt. So dient die Frage nach den Stärken und Schwächen nur zum Teil dazu nützliche Kompetenzen oder relevante Defizite zu identifizieren. Mindestens genauso wichtig wie die eigentliche Antwort ist, welche Rückschlüsse der Interviewer sonst noch aus Ihren Aussagen und Ihrem Verhalten ziehen kann. Folgende Aspekte können dabei eine Rolle spielen:

1. Haben Sie sich auf diesen Termin und damit auf diese – oft gestellte – Frage vorbereitet? Eine gute Vorbereitung kann im Beruf über den Erfolg eines Meetings oder einer Verhandlung entscheiden, weil man sich mit den Erwartungen anderer beschäftigt und wie man diese (und die eigenen Ziele) erfüllt. 

2. Ist Ihnen diese Position wichtig? Wenn nicht, machen Sie sich kaum Gedanken. Können Sie also keine oder nur eine Stärke/Schwäche aufzählen, wird dies evt. als Arroganz oder mangelndes Interesse ausgelegt.

3. Gehen Sie mit schwierigen Fragen souverän um? Bei Kunden, Kollegen oder Untergebenen gibt es immer wieder Konflikte oder andere unvorhergesehene Situationen, in denen es gilt ruhig und sachlich zu bleiben.

4. Passen Ihre angeführten Stärken zu den gewichtigsten Job-Anforderungen? Nennen Sie also nicht irgendwelche Stärken, sondern Eigenschaften, Erfahrungen und Kenntnisse, die besonders relevant sind.

5. Wie realistisch erscheint Ihre Selbst-Einschätzung und deckt sich diese mit Ihrem Verhalten im Interview? Bezeichnen Sie sich selbst beispielsweise als souverän und redegewandt, dann sind lange (Denk-) Pausen, Stottern und eine undeutliche Aussprache im Vorstellungsgespräch ein Widerspruch.                                                                                                                                                                                                                Bei Führungskräften mit unrealistischem Selbstbild stellt sich zudem die Frage, ob Sie wirklich in der Lage sind Ihre Mitarbeiter objektiv zu beurteilen und zu motivieren, wenn es Ihnen offensichtlich schon bei sich selbst nicht gelingt. Eigen- und Fremdbild sind zwar selten deckungsgleich, aber wer regelmäßig (auch kritisches) Feedback proaktiv einholt, wird seine Außenwirkung recht genau bestimmen können.

6. Wirken Sie ehrlich und authentisch? Dann dürfen Ihre Antworten nicht auswendig gelernt klingen und müssen Sie bereit sein auch kritische Eigenschaften zu akzeptieren und Außenstehenden gegenüber einzugestehen. Studien haben nämlich gezeigt, dass diejenigen Bewerber erfolgreicher sind, die ein bis zwei echte Schwächen zugeben und diese zudem nicht mit positiven Worten verkleiden ("Ich bin zu nett", "Ich lege zu viel Wert auf Fairness"). 

7. Ist erkennbar, dass Sie an Ihren Schwächen arbeiten? Wenn ja, haben Sie eventuell die Fähigkeit sich permanent weiter zu entwickeln und neue Aufgaben zu übernehmen. Beispiele sind z.B. ein Sprachkurs wenn Sie eine Fremdsprache (noch) nicht ausreichend beherrschen oder ein Rhetorik-Training, wenn Ihre Vorträge / Präsentationen noch etwas Feinschliff benötigen.

8. Halten Sie den Interviewer für so kompetent, dass Sie es nicht „wagen“ ihm eine angelesene Schwäche (In Karriere-Ratgebern oft empfohlen = Ungeduld) zu präsentieren. Erfahrene Interviewer haken bei oberflächlichen (Standard-) Antworten gerne nach!

Wie Sie sehen, kann der erfahrene Interviewer sehr viel aus Ihren Antworten ablesen und interpretieren.

Nehmen Sie diese Frage also ernst und bereiten Sie sich gründlich und am besten mit einem kritischen Partner darauf vor. Es bedarf einiger Übung die richtigen Stärken, aber v.a. ausreichend echte und dennoch unproblematische Schwächen zu nennen, damit der Interviewer diese für glaubwürdig hält. 

Wer keinen kompetenten Berater im Freundes-/Bekanntenkreis hat, dem dürfte die Suche bzw. Auswahl eines geeigneten Coachs einige Mühe bereiten. Die Bezeichnung "Berater" ist nicht geschützt, folglich darf sich jeder so nennen, der in diesem Bereich tätig sein will - das Können spielt dabei keine Rolle.

Bei der Sondierung des Marktes bzw. der Frage wie viel Sie für den Berater zahlen, sollten zwei Kriterien den Ausschlag geben: Ihre Wünsche und Ausgangssituation

Wünsche ("Soll")

Zunächst sollten Sie sich überlegen, welche Erwartungen Sie an den neuen Job haben. Folgende Punkte gehören dabei regelmäßig zu den wichtigsten:

- Wie hoch soll das zukünftige Einkommen sein? 

(wollen Sie z.B. Ihre Stundenzahl reduzieren oder streben Sie ein ähnliches bzw. höheres Gehalt an)

- Ab wann möchten bzw. müssen Sie den Job wechseln?

(z.B. unmittelbar nach Ablauf der Kündigungsfrist oder erst in sechs bis zwölf Monaten)

- Wo möchten Sie arbeiten?

(wäre Umzug eine Option oder kommen nur Arbeitgeber in der Nähe (max. 45min Fahrtzeit) in Frage)

Ausgangssituation ("Ist")

Wenn Sie Ihre Wünsche formuliert haben, sollten Sie sich Ihre Ausgangssituation vor Augen halten um einschätzen zu können, ob Ihre Wünsche realistisch sind oder angepasst werden müssen:

- Wie alt sind Sie? (über 40, 50 oder 60 Jahre)

- Auf welcher Hierarchie-Stufe stehen Sie (z.B. Experte oder Führungskraft?)

- Wie ist Ihr Bewerbungsstatus (haben Sie z.B. schon monatelange, vergebliche Eigenversuche unternehmen oder stehen Sie erst am Beginn der Bewerbungs-Aktivitäten)

Die oben dargestellten Fragen sind nur ein Ausschnitt, aber ihre selbstkritische Beantwortung hilft bei der Berater-Auswahl. Denn es gilt "Je anspruchsvoller und zahlreicher Ihre Wünsche (z.B. in der unmittelbaren Umgebung) und je problematischer Ihre Ausgangssituation (z.B. viele erfolglose Bewerbungen), desto eher sollten Sie sich einen hochkarätigen Berater leisten. Dieser ist in der Regel etwas teurer, aber die vermeintlichen Mehrkosten lassen sich nicht selten durch schnellere Vermittlungserfolge oder erfolgreichere Gehaltsverhandlungen zumindest teilweise amortisieren.

Bei einem Vorab-Gespräch können Sie zudem auch weitere - eventuell nur Sie betreffende Job-Hindernisse - ansprechen. Beispielsweise, dass Sie bisher nur bei einem einzigen Unternehmen beschäftigt waren, dass Sie sich eine vollständig neue Aufgabe oder Branche wünschen oder über keine Führungserfahrung oder Fremdsprachenkenntnisse verfügen. Danach sollten Ihnen jedenfalls Ihr Berater ein individuell auf Ihre Bedürfnisse abgestimmte Angebot unterbreiten können.

Manche Dinge klingen so einfach - und teilweise sind sie es auch - dass man sich fragt, warum es dafür überhaupt einer Anleitung bedarf. "Mitarbeiter loben" ist auch so ein Fall. 

In Deutschland gibt es eine ausgeprägte Kritikkultur, aber keine Lobkultur. Vorgesetzte erwarten, dass alles funktioniert und nur was nicht in Ordnung ist, wird wahrgenommen und dann kritisiert. Diese Zurückhaltung beim Loben verstärkt aber gerade das Bedürfnis nach Lob und Anerkennung. Das Problem: Alle Tätigkeiten, die erforderlich sind, um einen als "normal" angesehen Zustand herzustellen oder aufrechtzuerhalten, fallen nur auf, wenn sie nicht (gut) ausgeführt werden.

Lob bekommt man nämlich nicht für etwas, das als selbstverständlich angesehen wird. Deshalb haben nicht nur, aber v.a. Menschen mit "Routinetätigkeiten" ein Lob- und Anerkennungsdefizit. Solange sie ihrer Arbeit nachgehen, merkt keiner, dass es sie gibt. Gibt es dagegen Probleme, hagelt es sofort Kritik. Es herrscht bei Führungskräften also oftmals sowohl ein Mangel an Bewusstsein für einfache (Routine-)Tätigkeiten als auch für die Notwendigkeit zu loben.

Selbst wenn Vorgesetzte die Leistung ihrer Angestellten auch wahrnehmen und richtig einschätzen, können allerdings auch beim Loben selbst Fehler passieren. Wichtige Kriterien sind u.a. der Zeitpunkt, die Häufigkeit, das Ausmaß und die Art des Lobs. Wie Chefs richtig loben, damit ein Lob wirklich motiviert (und Kollegen nicht demotiviert) erfahren Sie im folgenden Artikel:

Link zu: http://www.outplacement-professional.de/karriereberatung/mitarbeiter-loben/ 

Candidate Experience bezeichnet die Erfahrungen, die Bewerber mit einem potentiellen Arbeitgeber machen. Diese beginnen bereits bei den Stellenanzeigen oder Karriereportalen der Unternehmen und reichen von dem Auftreten auf Karrieremessen über die Reaktionen auf Rückfragen bis hin zum finalen Vorstellungsgespräch. Candidate Experience Management zielt deshalb darauf, durch einen attraktiven Auftritt zunächst möglichst viele Interessierte von einer Bewerbung zu überzeugen, diese während des Bewerbungsprozesses optimal zu betreuen und anschließend zu begeistern Botschaftern der eigenen Arbeitgebermarke (employer branding) zu machen – sogar nach einer Absage.

Zwischen Theorie und Praxis klafft jedoch noch eine große Lücke, denn Firmen machen nach wie vor einige vermeidbare Fehler. So ergab eine Umfrage der Jobbörse Stepstone von 2014, dass viele Bewerbungsprozesse abgebrochen werden, weil das Unternehmen zu spät oder gar nicht reagiert hat (13 %), der Prozess zu kompliziert war (10 %), technische Probleme bei der Bewerbung aufgetreten waren (9 %), schlechte Erfahrungen im Jobinterview gemacht wurden (4 %), das Unternehmen unfreundlich reagierte (3 %) oder das öffentliche Arbeitgeberimage nicht der Realität entsprach (3 %). 

Die Folgeschäden sind nicht zu vernachlässigen. So würden laut einer Studie von Talent Board aus dem Jahr 2013 nahezu alle Kandidaten mit positiver Bewerbererfahrung (97 %) anderen Personen zu einer Bewerbung in diesem Unternehmen raten. Während also gute Erfahrungen oftmals zu weiteren Bewerbungen führen, können schlechte Erlebnisse im Umkehrschluss nicht nur einen einzelnen Bewerber abspringen lassen, sondern darüber hinaus auch andere Interessierte abschrecken.

Über die Hälfte der Studienteilnehmer (56 Prozent) gaben zudem an, dass ihre Erfahrungen als Bewerber Einfluss auf ihren Kundenstatus bei diesem Unternehmen und damit ihr Einkaufsverhalten haben. Da Erfahrungen auch an Freunde und Verwandte weitererzählt werden, die eventuell ebenfalls Kunden des Unternehmens sind, wirken sich negative Erfahrungen also negativ auf den Umsatz aus.

Fazit

Bewerbungsprozesse sind keine Einbahnstraße, in der nur die Unternehmen die Bewerber prüfen. Vielmehr machen sich die Bewerber ebenfalls ein Bild vom Unternehmen und dieser Eindruck führt nicht selten zu einem Abbruch der Bewerbung oder sogar zu einer Ablehnung eines Stellenangebots.

Unternehmen sollten daher regelmäßig ihre Mitarbeiter entsprechend schulen und Prozesse überprüfen (lassen). Es ist z.B. nicht sehr aufwendig, schnelle Rückmeldungen auf eingehende Bewerbungen zu etablieren oder das Bewerbungsformular anwenderfreundlicher zu gestalten. Mit diesen Maßnahmen können Arbeitgeber aber verhindern, dass sie gute Bewerber an ihre Wettbewerber verlieren.

Ein großes Projekt ist schief gelaufen und der Job bereits weg oder die weitere Karriere im Unternehmen für längere Zeit verbaut. Für Beschäftigte ist diese Situation ein Albtraum, aus dem - sofern er denn tatsächlich eintritt – das Erwachen schwerfällt. Denn der Arbeitsplatz ist für die meisten nicht nur Existenzgrundlage, sondern auch Lebensaufgabe, die sinnstiftend wirkt und das Selbstwertgefühl maßgeblich beeinflusst.

Obwohl auch die erfolgreichsten Menschen in ihrem Leben irgendwo einmal gescheitert sind, werden Fehlschläge als Makel wahrgenommen, den viele zu verbergen suchen, indem sie Misserfolge verheimlichen. Entscheidend ist aber nicht, dass man vielleicht einen Fehler gemacht hat oder mit einer Aufgabe überfordert war, sondern der Umgang damit: einen Fehlschlag muss man als Faktum akzeptieren und gleichzeitig möglichst schnell die Lehren daraus ziehen. Denn wer Fehler gemacht hat, besitzt auch Erfahrungen, die vielleicht schmerzlich waren, sich aber in der Zukunft auszahlen können. Diese Sichtweise ist allerdings in Deutschland viel weniger verbreitet als z.B. in den USA.

Nach einem beruflichen Misserfolg machen die Betroffenen mehrere Phasen durch: Das Leugnen des Misserfolgs wird nach und nach abgelöst von Schmerz, Trauer und Wut, die sich gegen einen selbst, aber auch vermeintliche Schuldige eines Fehlschlags richten kann. Grundsätzlich sollte man sich in einer solchen Situation erst einmal schonen, z.B. an einen ruhigen Ort zurückziehen oder in den Urlaub fahren und Sport treiben, um die körperliche Anspannung abzubauen. Dies beugt auch blindem Aktionismus vor, bei dem überstürzte und teils weitreichende Entscheidungen wie z.B. den Verzicht auf eine Abfindung oder ein „Nachtreten“ gegen Kollegen die eigene Lage noch verschlimmern können.

Fazit: Im Beruf zu scheitern, wirft viele erst einmal aus der Bahn. Ob und wie lange man braucht um sich von einem Rückschlag zu erholen, hängt auch von der eigenen Persönlichkeit ab. Den richtigen Umgang mit Misserfolgen kann man jedenfalls lernen und wenn Sie Unterstützung dabei benötigen, beraten wir Sie gerne.

Ein Großteil aller Stellen wird nicht ausgeschrieben, sondern direkt vergeben. Das erspart den Unternehmen Zeit und Kosten. Aber die Verknappung des Stellenangebotes hat auch eine Kehrseite: Es bedeutet, dass relativ viele Bewerber um vergleichsweise wenige Arbeitsplätze konkurrieren. Denn die Zahl der auf dem verdeckten Stellenmarkt angebotenen Jobs ist deutlich größer als die auf dem regulären Arbeitsmarkt. Wer also seine Chancen auf einen Arbeitsplatz entscheidend verbessern will, sollte sich auch auf Stellen bewerben, von denen nur wenige wissen und dementsprechend der Kreis der Mitbewerber klein ist. Wie erfährt man aber von Jobs, die es offiziell (noch) gar nicht gibt? Und wie bewirbt man sich auf Stellen, für die keine bekannten Anforderungen - die man erfüllen könnte - existieren?

Zu diesen und weiteren Fragen hat Herr Reiner Hellweg nicht nur dem ZDF, sondern auch FOCUS und dem Verein Deutscher Ingenieure (VDI) in drei Interviews jüngst Rede und Antwort gestanden:

1) "Die Suche nach versteckten Traumjobs" vom 24.02.2014 (auf ZDF heute.de)

2) "Profi verrät: So entdecken Sie versteckte Traumjobs" vom 25.02.2014 (auf focus.de)

3) "Chancen auf die noch werdende Stelle erhöhen" vom 21.02.2014 (auf VDI-Nachrichten)

Wer bereits eine Stelle hat, gibt diese i.d.R. nur auf, wenn andernorts mehr geboten wird. Laut einer Online-Umfrage eines Jobportals unter 2.000 Fach- und Führungskräften ist dabei nicht einmal das Finanzielle (z.B. höhere Vergütung) ausschlaggebend, sondern wirken v.a. neue Herausforderungen und Aufstiegsmöglichkeiten als Anreiz. Doch viele sind im neuen Job unzufrieden. Die Gründe dafür sind unterschiedlich.

So gaben 45 Prozent der befragten Manager (bei Vorständen und Geschäftsführern sogar 50 Prozent) in der Studie einer Personalberatung an, dass bei einem Jobwechsel die in Aussicht gestellten Aufgaben nicht mit der Realität übereinstimmten. Dies führt v.a. dann zu Problemen, wenn konkrete Versprechungen (z.B. Aufbau einer neuen Abteilung in Übersee) nicht eingehalten werden, die Hauptmotivation für den Wechsel waren.

Fast ebenso viele (40%) bemängeln die hohen Erwartungen des neuen Unternehmens (zu große Ziele in zu kurzer Zeit) und hatten Probleme mit der neuen Unternehmenskultur. Ein Drittel gab außerdem an, regionale Unterschiede und Besonderheiten unterschätzt bzw. festgestellt zu haben, weder fachlich noch persönlich in das Unternehmen zu passen.

Um solchen teuren "Fehlgriffen" vorzubeugen, ist Transparenz ein entscheidender Faktor. Unternehmen sollten Stellenprofile daher authentisch gestalten und negative Aspekte nicht verschweigen. Um eine "Betriebsblindheit" zu vermeiden, können externe Berater helfen, eine realistische Sicht bzw. Jobbeschreibung zu entwickeln. Durch eine strukturierte Begleitung in den ersten Monaten kann zudem sichergestellt werden, dass sich die jeweiligen Vorstellungen zur Zusammenarbeit decken oder zumindest annähern, um einer Unzufriedenheit vorzubeugen.

Das Mitarbeitergespräch zwischen Vorgesetztem und Untergebenem ist ein Instrument, um regelmäßig oder bei Bedarf bestimmte Themen zu besprechen. Es findet meist am Ende des Jahres statt und bietet beiden Parteien die Möglichkeit Feedback zu erhalten und eigene Vorstellungen zu äußern. Um Mitarbeitergespräche möglichst effizient zu gestalten, ist eine gute Vorbereitung aller Beteiligten entscheidend.

Der Mitarbeiter sollte z.B. die eigene Arbeit, vor aber besondere Projekte (erfolgreiche aber auch misslungene) protokollieren und deren Wert für das Unternehmen aufzeigen, denn Chefs wissen oft nicht, welche Aufgaben, Hindernisse  einzelne Mitarbeiter hatten und wie viel Zeit dafür erforderlich war. Daher bietet ein solches Gespräch auch die Chance aus der Anonymität herauszutreten. Wichtig ist es zudem auch eine Vorstellung davon zu haben, ob eine Karriere in den nächsten Jahren  angestrebt wird, um sich u.a. durch Weiterbildungen oder die Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben dafür zu qualifizieren.

Führungskräfte sollten ebenfalls (besondere) Leistungen des Mitarbeiters dokumentieren um besser beurteilen zu können, ob die vereinbarten Ziele aus dem Vorjahr erreicht wurden, eine Leistungs- steigerung stattgefunden hat und welches Entwicklungspotential sie ihrem Untergebenen zutrauen.

Je strukturierter und über das ganze Jahr verteilt die Vorbereitung der Beteiligten ist, desto zielgerichteter und  transparenter wird das Gespräch verlaufen, weil nachvollzogen werden kann wie eine Meinung  zustande gekommen ist und was ggf. erforderlich ist, um diese(s) wieder zu revidieren.

Das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter sind für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend. Aber die Anforderungen im Beruf ändern sich teils sehr schnell und ohne "Zulernen" werden neue Erkenntnisse nicht (ausreichend) berücksichtigt und Trends verschlafen. Deshalb investieren Firmen viel Geld in die Aus- bzw. Fortbildung ihrer Angestellten. Um diese Investitionen zu schützen, wird oft vereinbart, dass Ausbildungskosten an den Arbeitgeber (teilweise) zurückzuzahlen sind, wenn das Arbeitsverhältnis vorzeitig beendet wird.

Bei diesen Erstattungsklauseln handelt es sich i.d.R. um sog. Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB), die unwirksam sind sofern sie den Arbeitnehmer unangemessen benachteiligen. Dies ist u.a. der Fall wenn ein grobes Missverhältnis zwischen der Dauer, den Kosten sowie den Vorteilen durch die Ausbildung und der vereinbarten Bindungsdauer besteht. D.h. je länger, teurer und vorteilhafter eine Aus- oder Fortbildung für den Mitarbeiter ist, desto eine längere Bindungsdauer darf auch vereinbart werden (i.d.R. aber maximal 5 Jahre bei Fortbildungen, die über 2 Jahre dauern).

Eine Rückzahlungsverpflichtung ist auch dann unwirksam, wenn sie für jeden Fall der Eigenkündigung vorgesehen ist, also keine Ausnahmen für die Fälle enthält, in denen die Gründe für die Kündigung der Sphäre des Arbeitgebers zuzurechnen sind, z.B. weil sicher dieser vertragswidrig verhält.

Fazit: Vereinbarungen zur Erstattung von Ausbildungskosten an den Arbeitgeber sind grds. zulässig, sofern sie gewissen Anforderungen genügen (z.B. Verhältnismäßigkeit s.o.). Rückzahlungsklauseln müssen dabei insb. auch dem Transparenzgebot genügen, d.h. der Arbeitnehmer muss bereits bei deren Vereinbarung erkennen können, was finanziell im Falle eine Rückzahlung auf ihn zukommt.

Demografischer Wandel und Fachkräftemangel verändern den Arbeitsmarkt nachhaltig und verbessern insbesondere die Beschäftigungchancen älterer Arbeitnehmer. Denn während die Bevölkerung in Deutschland aufgrund sinkender Geburtenraten weiter schrumpft und dank des medizinischen Fortschritts immer älter wird, haben die Unternehmen zunehmend Probleme entsprechend qualifiziertes Personal, insb. Ärzte, Ingenieure und IT-Fachleute, zu finden um ihre offenen Stellen wie gewünscht besetzen zu können. Aus diesem Grund gehen die Firmen verstärkt dazu über bislang eher vernachlässigte Arbeitnehmer-Potentiale zu heben, zu denen neben Arbeitnehmern mit Migrationshintergrund und Frauen auch Ältere zählen. So arbeiten mittlerweile bereits knapp 60 Prozent (2006: 48 Prozent) der 55 bis 64-jährigen und ist die Quote bei den 60 bis 65-jährigen seit 2000 sogar von 19,9 auf 44 Prozent gestiegen. Möglich machen dies v.a. eine intelligente, d.h. altersgerechte Arbeitsplatzgestaltung, entsprechende Arbeitszeiten, eine stärkere Gesundheitsvorsorge sowie Fortbildungsmaßnahmen.

Unternehmen schätzen an älteren Fachkräften deren langjährige Berufserfahrung und umfangreiches Wissen, was Einarbeitungszeiten verkürzt und sie flexibel einsetzbar macht. Zudem ist die Fluktuation gering, weil sie im Gegensatz zu jüngeren Fachkräften ihre Karriere nicht mehr über einen Wechsel des Arbeitgebers vorantreiben. Teilweise werden ältere Mitarbeiter auch projektweise beschäftigt. Viele genießen dabei das Gefühl gebraucht zu werden und freuen sich über den Zusatzverdienst. 

Moderne Kommunikationsmittel sorgen dafür, dass man überall auf der Welt erreichbar und dank dem Internet jederzeit auf dem Laufenden ist. Was im Privatleben geschätzt wird, kann sich aber im Berufsleben schnell als Bumerang erweisen. So statten Unternehmen ihre Mitarbeiter gerne mit Notebooks oder Smartphones aus, damit diese auch daheim und nach Feierabend noch weiter arbeiten und kontaktiert werden können.

Teilweise gelten ein Firmenhandy oder -Laptop (immer noch) als Statussymbol unter den Angestellten und signalisieren, dass der "Benutzer" mit so wichtigen Aufgaben betraut ist, dass diese keinen Aufschub dulden und Rückfragen auch außerhalb der Bürozeiten möglich sein müssen. Arbeitnehmer fühlen sich daher i.d.R. erst einmal geschmeichelt und vom Arbeitgeber wertgeschätzt wenn Ihnen solche Geräte zur Verfügung gestellt werden. Dass damit die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit immer mehr verschwimmen und ein richtiges "Abschalten" verhindern, wird dabei oft übersehen. Nicht selten werden Arbeiten dann bis in die späten Abendstunden erledigt und der Posteingang regelmäßig kontrolliert. Besonders problematisch ist dies im Urlaub während dem "der Arbeitnehmer keine dem Urlaubszweck widersprechende Erwerbstätigkeit leisten" darf, § 8 BUrlG. Tut er dies dennoch, ist das nicht nur ein Gesetzesverstoß, sondern schadet sowohl dem Mitarbeiter auch als auch seinem Unternehmen. Denn Urlaub soll eine Pause von der Arbeit verschaffen, die zwingend notwendig ist, damit sich Körper und Geist regenerieren können. Ohne solche Erholungsphasen nimmt der Stress zu und kommt es früher oder später zu einer Überlastung des Arbeitnehmers, die zu einer viel längeren Zwangspause führen kann (s.a. Burnout-Syndrom).

Als Arbeitnehmer sollte man sich daher zunächst überlegen ob ein Firmenhandy bzw. -notebook für die Aufgabenerfüllung wirklich notwendig sind. Eine entsprechende Ablehung könnte man auch mit dem Angebot verbinden zumindest zu Hochphasen etwas früher zu kommen um wichtige Themen noch vor dem Alltagsgeschäft bearbeiten zu können. Einen geplanten Urlaub sollte man zudem rechtzeitig ankündigen um wichtige Fragen bereits im Vorfeld zu klären und Verantwortlichkeiten abzugeben.

Während mittlerweile in vielen Unternehmen Gleitzeit üblich ist, die Mitarbeiter also nur während sog. Kernzeiten (z.B. von 9 - 15 Uhr) zwingend im Büro sein müssen und sich ihre restliche Arbeitszeit innerhalb eines gewissen Rahmens frei einteilen können, ist die sog. Vertrauensarbeitszeit noch nicht sehr verbreitet. Dabei verzichten Firmen auf eine Arbeitszeitkontrolle, z.B. durch Stechuhren und vereinbaren mit dem Arbeitnehmer lediglich eine Wochenarbeitszeit (in Ausnahmefällen sogar nur Projektziele), die dieser nach Belieben festlegen kann. Die Unternehmen vertrauen also darauf, dass der Angestellte seine Arbeitszeiten eigenverantwortlich erfasst.

"Arbeiten wann man will" klingt im ersten Moment wie ein Traum: man kann seine Aufgaben erledigen wenn es zum Familienleben oder dem eigenen Biorythmus passt und private Termine kurzfristig einschieben ohne dies mit seinem Vorgesetzten abstimmen oder dafür Urlaub nehmen zu müssen.

Doch diese "Freiheit" wird nicht selten zu einer Belastung für die Arbeitnehmer. Viele arbeiten dann mehr als sie eigentlich müssten (Bsp. IBM), sodass unbezahlte Überstunden, Wochenendarbeit und Stress die Folge sind. Denn wer arbeiten kann wann er will, macht das oft rund um die Uhr - echte Freizeit gibt es dann kaum noch, weil die Grenzen zwischen Frei- und Arbeitszeit verschwimmen.

Vertrauensarbeitszeit bietet zwar viel Flexibilität und kann zu besseren Arbeitsleistungen führen. Aber Arbeitnehmer müssen diszipliniert genug sein um irgendwann am Tag einen Schlussstrich unter eine möglicherweise noch unvollendete Arbeit zu ziehen um wirklich auch mal frei zu haben. Wem dies nicht gelingt, der wird nicht nur unzufrieden, sondern auf Dauer auch überfordert sein (Burnout).

Nicht nur Unternehmen kündigen ihren Mitarbeitern; es gibt durchaus auch Arbeitnehmer, die ihrer Firma (freiwillig) den Rücken kehren, z.B. wenn sie mit den Arbeitsbedingungen wie der Arbeitszeit, dem Gehalt und den Aufstiegsmöglichkeiten nicht zufrieden oder aus privaten Gründen dazu gezwungen sind. Auch wenn die wenigsten zu diesem Zeitpunkt bereits planen dürften jemals wieder zu ihrem alten Arbeitgeber zurückzukehren, empfiehlt es sich dennoch einige grundlegende Regeln beim Abschied zu beachten, denn man sieht sich oft mehr als einmal im Leben. Und selbst wenn es für den Weggang berechtigte Gründe gab, können neue Vorgesetzte oder Kollegen, eine veränderte Unternehmenskultur oder interessante Aufgaben einen eigentlich schon abgeschriebenen Arbeitgeber wieder attraktiv erscheinen lassen. Und dann zahlt es sich aus, wenn man bei seinem "Abgang" keine "verbrannte Erde" hinterlassen hat. 

Auch wenn der Wechsel feststeht und Sie den neuen Arbeitsvertrag schon unterschrieben haben, sollten Sie nicht einfach der Personalabteilung Ihre Kündigung schicken ohne Ihren Vorgesetzen darüber zu informieren. Genausowenig sollten Sie aber Ihrem Vorgesetzten die Kündigung einfach überreichen. Vereinbaren Sie vielmehr ein Vieraugen-Gespräch, in dem Sie Ihre Beweggründe für den Jobwechsel darlegen. Dabei sollte im Vordergrund stehen welche Chancen und Perspektiven Sie sich von der neuen Position versprechen und nicht was Sie an Ihrem alten Unternehmen alles gestört hat. Signalisieren Sie zudem das bisherige Arbeitsverhältnis sauber beenden zu wollen, d.h. Ihre Aufaben an einen Nachfolger zu übergeben und laufende Projekte nach Möglichkeit noch abzuschließen.

Wer bei der Trennung guten Stil beweist, empfiehlt sich manchmal auch für Höheres. So kann aus dem vermeintlichen Trennungsgespräch ein Gespräch darüber werden, welche Aufgaben Sie zukünftig in der Firma übernehmen könnten, regelmäßig begleitet von einem Sprung auf der Karriereleiter.

In den beiden letzten Jahrzehnten (zwischen 1990 - 2010) haben deutlich mehr Menschen als früher beschlossen sich selbstständig zu machen. Mittlerweile gibt es daher ca. 4,35 Mio. Selbstständige in Deutschland (12% aller Arbeitnehmer). Während aber die Zahl der Selbstständigen mit Angestellten seit 1995 fast stagniert (1,75 Mio.), ist die der „Ein-Mann-Unternehmen“ (sog. Solo-Selbstständige) allein zwischen 2000 und 2011 um rund 40% auf ca. 2,6 Mio. angewachsen.

Obwohl Solo-Selbständige i.d.R. überdurchschnittlich qualifiziert sind (über 37% Akademiker), verdienen sie im Durchschnitt nur 2.500 EUR/Monat (brutto) und damit nicht nur deutlich weniger als Selbstständige mit Angestellten (3.700 EUR), sondern sogar weniger als normale Angestellte (2.700 EUR). Je höher dabei die Voraussetzungen für eine Tätigkeit sind, desto besser wird auch verdient:      

11,91 EUR/Stunde (ohne Ausbildung), 12,62 EUR (Lehre, Fachschule) und 16,67 EUR (Studium).

Die Solo-Selbständigen haben unterschiedliche Motive: Die einen verfolgen mit der Selbstständigkeit die „üblichen“ Ziele, d.h. die Möglichkeit selbst zu entscheiden, die Umsetzung eigener Ideen oder ein höheres Einkommen. Bei den anderen stand dagegen eine Notlage im Vordergrund, z.B. Arbeitslosigkeit, mangelnde  Beschäftigungsalternativen oder Probleme am bisherigen Arbeitsplatz.

Weitere Infos finden Sie auf der Website des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW)

(http://www.diw.de/sixcms/detail.php?id=diw_01.c.415716.de)

Die Arbeit hat für viele eine positive und psychisch stabilisierende Wirkung. Das psychische Wohlbefinden von Beschäftigten liegt daher regelmäßig über dem von Arbeitslosen. Nicht immer wird aber das richtige Maß zwischen den Anforderungen einer sich wandelnden Arbeitswelt und den Bedürfnissen der Arbeitnehmer gefunden. Kurzfristige Produktivitätsgewinne können so auf lange Sicht teure Folgekosten nach sich ziehen.

So stellte der vor kurzem von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin veröffentlichte Stressreport 2012, der auf der Befragung von knapp 18.000 abhängig Beschäftigten basiert, fest:

Für 43% der Befragten hat in den vergangenen beiden Jahren Stress und Arbeitsdruck zugenommen, 20% fühlen sich überlastet. Ein Viertel lässt Pausen ausfallen und begründet dies in mehr als einem Drittel der Fälle damit, zu viel Arbeit zu haben. Auf der anderen Seite berichtet aber auch mehr als ein Achtel von fachlicher Unterforderung (s.a. Boreout). Fast die Hälfte der Vollzeit-Beschäftigten arbeitet zudem mehr als 40, rund ein Sechstel sogar mehr als 48 Stunden pro Woche.

Als Belastungsfaktoren werden v.a. Zeitdruck, ständige Unterbrechungen, eintönige Arbeit, Multitasking, aber auch mangelnde Unterstützung durch Vorgesetzte, wenig eigener Handlungsspielraum und Probleme mit Kollegen genannt.

Infolgedessen klagen immer mehr Beschäftigten nicht nur über körperliche Probleme, sondern auch psychische Beschwerden. Diese seien die Hauptursache für Frühverrentnungen und immer öft Grund für Arbeitsunfähigkeits-Meldungen. All das führe zu Produktionsausfällen in Höhe von sechs Mrd. EUR. Problematisch sei auch, dass psychische Erkrankungen in Betrieben selten ernst genommen würden.

Auch wenn sich Erfolge nicht immer gleich zeigen: gut gestaltete Arbeit heute ist die Voraussetzung für gesunde und motiviert arbeitende Erwerbstätige von morgen.

Die Zahl der Pflegebedürftigen steigt kontinuierlich und wird bis 2030 um ca. 50 % auf 3,5 Mio. steigen. Wer bislang Angehörige zu Hause pflegen wollte, konnte sich als Arbeitnehmer bis zu einem halben Jahr aus dem Job ausklinken - allerdings ohne Lohn oder Gehalt. Um die Betreuung durch Angehörige zu vereinfachen, ist daher Anfang 2012 das Pflegezeit-Gesetz in Kraft getreten. Dieses sieht vor, dass Beschäftigte ihre Arbeitszeit für höchstens zwei Jahre auf bis zu 15h/Woche reduzieren können, aber während dieser Zeit immer noch z.B. 75 % ihrer bisherigen Bezüge erhalten. Nach Ende der Pflegezeit müssen die Arbeitnehmer dann so lange zu einem geringeren Gehalt arbeiten, bis der Vorschuss vom Arbeitgeber wieder ausgeglichen ist und zudem das Ausfallrisiko wegen einer Berufs- oder Erwerbsunfähigkeit versichert haben.

Nach einem Jahr ist die Bilanz jedoch ernüchternd: Danach haben statt der erwarteten 44.000 nur 200 Arbeitnehmer das Angebot angenommen. Ein Grund ist u.a. der fehlende Rechtsanspruch, d.h. der Arbeitgeber muss der Verkürzung der Arbeitszeit erst zustimmen. Dazu hat er jedoch wenig Anlass. Er müsste mehr Personal vorhalten um die Ausfallzeiten auszugleichen und befürchten, dass viele Beschäftigte nach Ablauf der Pflegephase nicht in den Beruf zurückkehren, weil ihre Angehörigen auch weiterhin pflegebedürftig sind und sie sich ein Pflegeheim nicht leisten können oder wollen. 

Nur wenige, v.a. die besser verdienenden, können es sich zudem leisten über einen längeren Zeitraum auf durchschnittlich 25 % ihres Gehalts zu verzichten. Kritisiert wird auch, dass die Pflege von Angehörigen kein Halbtags-Job sei, sodass eine Teilzeitbeschäftigung vielen Angehörigen von Pflegebedürftigen gar nicht weiterhilft.

Betrachtet man das Lohnniveau als einen Indikator für die Wirtschaftskraft einer Region, sind große Unterschiede zwischen den elf deutschen Metropolregionen und hierbei ein starkes West-Ost-Gefälle sichtbar. Zu diesem Ergebnis kommt zumindest die aktuelle Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB). Danach verdienen Arbeitnehmer im Großraum München, Stuttgart oder Frankfurt überdurchschnittlich gut, während sich ihre Kollegen zwischen Erfurt und Leipzig oder im Raum Berlin-Brandenburg mit deutlich weniger zufrieden geben müssen.

So betrug im Jahr 2008 das mittlere Bruttomonatseinkommen im Raum Stuttgart 2.991 Euro während es in der Metropolregion Mitteldeutschland, die in etwa das Gebiet zwischen Erfurt und Leipzig umfasst, lediglich 1.908 Euro und in der Region Berlin-Brandenburg immerhin 2.241 Euro waren.

Die IAB-Ökonomen erklären die unterschiedlichen Löhne v.a. mit der Beschäftigtenstruktur und den Branchen, die in den einzelnen Regionen ansässig sind. In München, Stuttgart und Rhein-Neckar sind z.B. (anteilig) deutlich mehr Beschäftigte in wissensintensiven Unternehmen und Branchen angestellt als es in Bremen-Oldenburg, Mitteldeutschland und Berlin-Brandenburg der Fall ist. Branchen mit hoher Innovationstätigkeit wie Fahrzeugbau, Pharma oder Medizintechnik locken durch hohe Löhne qualifiziertes Personal und machen die Standorte bzw. Regionen besonders zukunfts- und leistungsfähig.

Ohne qualifizierte und engagierte Mitarbeiter kann sich heutzutage kein privates Unternehmen mehr auf Dauer im Wettbewerb erfolgreich behaupten. Auch wenn das Management die Strategie festlegt, also die richtungsweisenden Entscheidungen trifft, hängt deren Gelingen doch maßgeblich von deren Umsetzung durch die Angestellten ab. Diese gilt es deshalb zu motivieren und am Erfolg zu beteiligen.

Dennoch zeigen immer wieder verschiedene Studien, dass ein Großteil der Arbeitnehmer lediglich "Dienst nach Vorschrift" leistet und sich weder mit ihrem Arbeitgeber in besonderer Weise identifiziert noch dessen Ziele verinnerlicht hat.

Der Artikel "Volle Kraft voraus - Wie Firmen ihre Mitarbeiter motivieren" beschreibt zwei grundsätzliche Vorgehensweisen, wie Angestellte zu mehr Leistung angespornt werden können und was dies für Folgen haben kann.

Das rüde Vorgehen der Schweizer Großbank UBS gegenüber ihren gekündigten Angestellten war u.a. Anlass für eine Sendung des Hessischen Rundfunks (hr) über Theorie und Praxis der Kündigung. Im vorliegenden Fall erfuhren die Mitarbeiter der UBS erst von ihrer Entlassung, als ihnen morgens der Zutritt zu ihren Büros versperrt wurde, weil ihre Zugangskarten über Nacht gesperrt worden waren. Neben der Theorie, also v.a. den rechtlichen Grundlagen und Voraussetzungen für eine verhaltens-, personen- oder betriebsbedingte Kündigung enthält der Hörfunk-Beitrag zudem auch eine Anleitung für die Praxis, verfasst von einem ehemaligen ALDI-Manager und seinen Erfahrungen bei Trennungsgesprächen. Diese bietet nicht nur (Personal-)Verantwortlichen, sondern auch Betroffenen, v.a. Arbeitnehmern interessante Einblicke in den Kündigungsalltag.

Lesen Sie mehr dazu unter "Und tschüss! - Theorie und Praxis der Kündigung".

(Quelle: http://www.ardmediathek.de/hr2/hr2-der-tag?documentId=12352934)

Es gibt kein Land, in dem Männer und Frauen gleichberechtigt sind, nur Länder, in denen die Unterschiede weniger gravierend sind. Zu diesem Schluss kommt zumindest der Global Gender Gap Report 2012 des Weltwirtschaftsforums, der dazu in über 135 Ländern untersuchte wie der Zugang zu Ressourcen unter den Geschlechtern verteilt ist. 

Danach haben Frauen v.a. in den Bereichen Gesundheit und Bildung aufgeholt, d.h. es werden fast so viele Mädchen wie Jungen geboren, Frauen leben länger und sind ähnlich gut (aus-)gebildet. In der Wirtschaft gibt es aber immer noch große Unterschiede: Männer sind öfter erwerbstätig, verdienen mehr und besetzen die meisten Führungspositionen. In der Politik sind die Unterschiede sogar noch deutlicher, d.h. es sitzen viel weniger Frauen als Männer in den Parlamenten und Ministerien.

Länder wie Island, Finnland, Norwegen und Schweden, in denen Frauen und Männer nach der Studie am weitgehendsten gleichgestellt sind, zeichnet aus, dass sie Bedingungen geschaffen haben, die es Eltern ermöglichen Arbeit und Familie gut miteinander zu vereinbaren. Dazu gehören u.a. staatlich geförderte Elternzeiten, obligatorische Vätermonate und Berufseinstiegsprogramme nach der Geburt.

Interessant ist nun ein Blick auf den Global Competitiveness Report, der ebenfalls vom Weltwirtschaftsforum erstellt wird und die Wettbewerbsfähigkeit von über 140 Ländern vergleicht. Sechs der zehn wettbwerbsfähigsten Staaten 2011/12 finden sich auch in den Top 20 des aktuellen Geschlechterberichts. Es besteht als ein Zusammenhang zwischen der Geschlechtergleichheit und der Wettbewerbsfähigkeit eines Landes. Bildet ein Land z.B. beide Geschlechter gleich gut aus, kann es später auf einen größeren Pool an Arbeitskräften zurückgreifen und das Talent seiner Bevölkerung voll ausschöpfen. Das wiederum stärkt eine Volkswirtschaft.

Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat sich mit der Differenzierung der Urlaubsdauer nach dem Lebensalter im Tarifvertrag für den Öffentlichen Dienst (TVöD) beschäftigt. Dieser sieht vor, dass bei einer 5-Tage-Woche der Urlaubsanspruch in jedem Kalenderjahr bis zum vollendeten 30. Lebensjahr 26 Tage, bis zum vollendeten 40. Lebensjahr 29 Tage und für Arbeitnehmer ab 40 Jahren sogar 30 Tage beträgt.

Diese Regelung kollidiert allerdings mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Gemäß § 7 I, II i.V.m. § 1 AGG dürfen Beschäftigte nämlich nicht wegen ihres Alters benachteiligt werden. Ältere Arbeitnehmer haben zwar ein höheres Erholungsbedürfnis, weil die physische Belastbarkeit mit zunehmenden Alter abnimmt. Dieses erhöhte Erholungsbedürfnis kann daher ausnahmsweise auch eine Ungleichbehandlung i.S.e. Bevorzugung älterer Arbeitnehmer rechtfertigen, besteht aber nach Ansicht des BAG noch nicht mit dem Erreichen des 30. oder 40. Lebensjahres. 

Die altersabhängige Staffelung der Urlaubsdauer im TVöD verstößt deshalb gegen das Diskriminierungsverbot und kann nur beseitigt werden, indem die Dauer des Urlaubs für alle Beschäftigten in jedem Kalenderjahr 30 Tage beträgt. (AZR 529/19)

Die Entscheidung des BAG ist v.a. für jüngere Arbeitnehmer von Vorteil, da eine unzulässige Differenzierung dazu führt, dass der Urlaubsanspruch "nach oben" angepasst wird, also jeder denselben Urlaubsanspruch wie die bevorzugten Arbeitnehmer erhält. Unklar ist aber ob das BAG ein erhöhtes Erholungsbedürfnis z.B. ab dem 50., 55. oder 60. Lebensjahr anerkennen würde, ebenso ob eine Differenzierung der Urlaubsdauer nach der Dauer der Betriebszugehörigkeit zulässig ist. 

Das Statistische Bundesamt hat August 2012 den Indikatorenbericht "Qualität der Arbeit – Geld verdienen und was sonst noch zählt" veröffentlicht, welcher die verschiedenen Aspekte der Qualität bezahlter Arbeit im Überblick darstellt. Im Folgenden haben wir für Sie die wichtigsten Ergebnisse herausgefiltert.

Arbeitszeit

Die gewöhnliche Wochenarbeitszeit in Deutschland betrug 2011 ca. 35,5 Stunden (europäischer Durchschnitt 37,4 Stunden). Dahinter verbirgt sich aber eine große Bandbreite von Arbeitszei­ten, die zum Teil (weit) über und unter dem Durchschnitt liegen. So müssen z.B. Vollzeitbeschäftigte (41,9 Stunden pro Woche) mehr als doppelt so lang wie Teilzeitbe­schäftigte (18,1 Stunden) arbeiten. Jeder Achte (13%) arbeitet zudem mehr als 48 Stunden pro Woche. Grundsätzlich gilt: Je älter, desto länger die Arbeitszeiten, u.a. weil Führungskräfte eher in höheren Altersgruppen zu finden sind.

Nachts, am Wochenende und v.a. abends muss öfter gearbeitet werden

Der Anteil der Erwerbstätigen, die abends (18 – 23 Uhr) ar­beiten, ist zwischen 1992 (15 %) und 2011 (27 %) um gut 12 % gestie­gen. Nachtarbeit (23 – 6 Uhr) hat nur leicht von 7 % auf 9 % zugenommen. 

2011 arbeiteten über ein Viertel der Beschäftigen (27 %) auch samstags, 1992 waren es nur 20%. Auch der Anteil derjenigen, die sonntags arbeiten müssen, stieg von 10% auf 14,5%.

Flexible Arbeitszeiten im Trend

2010 hatten 36 % aller Beschäftigten über 15 Jahre flexible Arbeitszeitregelungen. Rund ein Viertel der Beschäftigten konnte Arbeitszeitkonten nutzen und 10 % über Gleitzeitregelungen Beginn und Ende ihrer täglichen Arbeit an ihre privaten Belange anpassen. Ein Großteil der Arbeitnehmer (60 %) hat aber immer noch starre Arbeitszeitregelungen mit festem Arbeitsbeginn und -ende.

Urlaub und Krankmeldungen 

2011 betrug die Anzahl der durchschnittlich genommenen Urlaubstage ca. 31 und waren Arbeitnehmer im Schnitt 9,5 Arbeitstage krank gemeldet.

Dauer der Beschäftigung

Knapp 50 % der befragten Erwerbstätigen über 25 Jahre waren 2011 seit mindestens zehn Jahren bei ihrem Arbeitgeber beschäftigt. Fast 20 % arbeiteten seit fünf bis zehn Jahren am gleichen Arbeitsplatz und nur ein Drittel gab eine Beschäftigungsdauer von weniger als fünf Jahren an.

Qualifikation 

Seit 1992 ist der Anteil hochqualifizierter Berufe, die z.B. Spezialkenntnisse, die Selbststrukturierung von Arbeitsabläufen und Mitarbeiterverantwortung voraussetzen, deutlich gestiegen. 1992 lag der Anteil bei 33 %, 2011 schon bei 42 %. (Aus-)Bildung wird also immer wichtiger.

Hohe Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen

88 % der befragten Arbeitnehmer waren zu­frieden mit ihren Arbeitsbedingungen, 27 % davon sogar sehr zufrieden. Nur eine Minderheit war nicht (10 %) bzw.  überhaupt nicht (2 %) zufrieden.

Immer mehr Frauen in Führungspositionen

Auch wenn nach wie vor die Männer dominieren, haben Frauen in den letzten 20 Jahren bei Führungskräften und in akademischen Berufen etwas aufgeholt. So stieg der Frauenanteil bei den Führungs­kräften seit 1992 von 26 % auf 30 % und in den akademischen Berufen von 35 % auf 44 %.

Deutliche Gehaltsunterschiede zwischen Männern und Frauen

Der durchschnittliche Bruttostunden­verdienst von Frauen lag 2011 um 23 % niedriger als der Verdienst der Männer, wobei Frauen allerdings deutlich häufiger als Männer Teilzeit arbeiten bzw. weniger gut entlohnte Berufe wählen. Aber auch bei formal gleicher Qualifikation und Tätigkeit verdienen Frauen ca. 8 % weniger als ihre männlichen Kollegen, u.a. verursacht durch Lücken oder Brüche im Lebenslauf aufgrund von Kindererziehung oder anderer familiärer Verpflichtungen.

Gesundheitliche Belastung am Arbeitsplatz

Neben der Gefahr von Arbeitsunfällen kann auch die Tätigkeit selbst als körperliche und psychische Belastung wahrgenommen werden. Am Arbeitsplatz fühlten sich 2007 ca. 11 % (bei Bürojobs nur 5 %) körperlich und 12 % psychisch belastet. Akademiker und Führungskräfte sind von psychischen Belastungen besonders häufig betroffen und klagen v.a. über Zeit­druck und Arbeitsüberlastung.

Motivation, Engagement und Flexibilität der Belegschaft sind wichtige Voraussetzungen für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Was liegt also näher, als die Leistungsträger auch an den erzielten Erfolgen zu beteiligen? Gerade in Zeiten des demografischen Wandels und wachsenden Fachkräftemangels gilt die Vergütung als wichtiges Instrument zur Motivation, aber auch um qualifizierte Mitarbeiter sowie Führungskräfte zu finden und zu binden. Bei dem Versuch die Vergütung variabel, motivierend und leistungsorientiert zu gestalten, prallen jedoch stets unterschiedliche Interessen aufeinander.

Art / Ort der Vereinbarung

Generell können in jedem Beruf leistungsbezogene Vergütungen vereinbart werden. In der Praxis geschieht dies v.a. bei höher qualifizierten Jobs durch Zielvereinbarungen. Diese müssen schriftlich und klar formuliert sein, um am Ende des Jahres eindeutig bestimmen zu können, inwieweit der Arbeitnehmer seine Vorgaben erfüllt hat. Nach einem Urteil des BAG muss zudem grds. der Arbeitgeber die Initiative ergreifen und den Angestellten zum Gespräch über seine Ziele bitten, wenn der Arbeitsvertrag variable Gehaltsbausteine enthält (Az.: 10 AZR 97/07). Geschieht dies nicht kann der Arbeitnehmer diesen Geldbetrag als Schadensersatz geltend machen, der aber erheblich geringer ausfällt wenn er sich nicht auch selbst (nachweisbar) um eine Zielvereinbarung bemüht hat.

Zielerreichung

Gibt es Streit darüber ob oder inwieweit eine Zielvereinbarung erfüllt wurde, liegt die Beweislast beim Arbeitnehmer, der dieser idealerweise dadurch nachkommt, dass er seine Arbeit dokumentiert und sich Teilleistungen-/Erfolge vom Vorgesetzten bestätigen lässt. Arbeitgeber müssen zwar keine optimalen Bedingungen für den Erfolg ihrer Mitarbeiter schaffen, aber zumindest dafür sorgen, dass ein vereinbartes Ziel grds. noch erreichbar ist wenn sie Schadensersatz-Zahlungen vermeiden wollen.

Krankheit

Wird ein Mitarbeiter krank, kann er dennoch seine Ziele erreichen, weil er bei der Berechnung seiner variablen Bestandteile (bis zu 6 Wochen lang) so behandelt wird, als hätte er in dieser Zeit die gleichen Erfolge erzielt wie in den Monaten zuvor.

Bonus-/Malus-Regelung

Vereinbarungen, nach denen ein Arbeitnehmer im Fall schlechter Leistungen sein Gehalt zurückzahlen muss (sog. Malus-Regelung), sind unwirksam (LAG Hamm, Az.: 17 SA 1185/10), weil Unternehmen das wirtschaftliche Risiko nicht auf ihre Belegschaft verlagern dürfen. Aus dem gleichen Grund, darf der variable Anteil am Gehalt nicht beliebig hoch sein. Das garantierte Festgehalt muss nämlich mind. 80% des branchenüblichen Entgelts betragen. 

Weitere Infos & Tipps finden Sie im Artikel "Variable Vergütung: mehr Lohn für mehr Leistung".

Nicht wenige Berater  werben nicht nur mit (hohen) Erfolgs-/Vermittlungsquoten, sondern auch mit ihrem großen Netzwerk. Beides dient dazu potenzielle Kunden von ihren Leistungen zu überzeugen. Mithilfe von Netzwerken, d.h. v.a. gute Kontakte, wird dabei gerne der Eindruck vermittelt, dass es sie nur ein paar Anrufe  kostet, um ihren Klienten den Wunschjob oder zumindest das ersehnte Vorstellungsgespräch zu verschaffen. Doch was ist wirklich dran an diesen impliziten, teils auch explizit geäußerten Versprechen? Kann man sich als Kunde darauf verlassen oder gibt es Gründe, die dagegen sprechen? 

In dem Artikel "Mehr Schein als Sein? Was nützen Berater-Netzwerke wirklich?" beschäftigen wir uns näher mit dieser Frage und weisen auf oft verschwiegene oder kleingeredete Probleme hin.

Bewerber müssen den Arbeitgeber darauf hinweisen, wenn sie aus gesundheitlichen Gründen auf Dauer nicht in der Lage sind, die erforderliche Arbeitsleistung zu erbringen.

Ein 57-jähriger Mann hatte eine Stelle am Flughafen Frankfurt a.M. angenommen, bei der er für die nächtliche Luftfrachtabfertigung vorgesehen war. Kurz nach Arbeitsantritt legte dieser jedoch mehrere Jahre alte Atteste vor, wonach er wegen unterschiedlichen Erkrankungen nachts unter keinen Umständen arbeiten soll. Als der Arbeitgeber darauf den Arbeitsvertrag anfocht, klagte der Arbeitnehmer erfolglos gegen die Anfechtung, weil die Richter das Verschweigen der Nachtarbeitsunfähigkeit als arglistige Täuschung werteten. Bewerber müssen daher zumindest diejenigen Erkrankungen nennen, die dazu führen, dass sie auf Dauer nicht oder nur beschränkt einsatzfähig sind. (Az. 8 Sa 109/11)

Heute haben wir den letzten Teil unserer Artikelserie zum Thema Gehaltsverhandlung fertiggestellt. Darin haben wir uns damit beschäftigt wo, also von welchen Personen, Ämtern oder Medien Informationen bereitgestellt werden, die Ihnen dabei helfen zu bestimmen, welche Vergütung für Ihre Branche, Unternehmen und/oder Position angemessen ist. Wir nennen dabei einige wesentliche Informationsquellen, die Ihnen - wenn Sie sie richtig nutzen - ein recht gutes Bild davon vermitteln, was Sie letztlich auch in einer Gehaltsverhandlung von Ihrem (zukünftigen) Arbeitgeber verlangen können.

Teil 5: Gehaltsverhandlung - Wo finde ich relevante Informationen?

Diskriminierung stellt auf dem Arbeitsmarkt ein weit verbreitetes Problem dar und führt dazu, dass insb. Menschen mit Migrationshintergrund, ältere Arbeitssuchende und Frauen in Bewerbungsverfahren oftmals benachteiligt werden. Aus diesem Grund startete die Antidiskriminierungsstelle des Bundes (ADS) 2010 einen Versuch, der auf der Annahme basiert, dass Vorurteile v.a. in der frühesten Phase - der Sichtung von Bewerbungsunterlagen - zu diskriminierendem Aussortieren führen und Vorurteile in einem persönlichen Gespräch tendenziell schwinden. Ziel war es mithilfe anonymisierter Bewerbungsverfahren (auch unbewusste) Diskriminierung im Bewerbungsprozess zu reduzieren, sodass allein die Qualifikation für die Einladung zu einem Vorstellungsgespräch ausschlaggebend ist.

Nach dem Ende des Pilotprojekts, an dem sich acht Unternehmen (u.a. Deutsche Post, Telekom, Procter & Gamble) beteiligten, wollen allerdings nur die Hälfte die Anonymisierung beibehalten. Nach Ansicht von Klaus Zimmermann, Leiter des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) ein Fehler, denn Unternehmen würden dadurch wertvolle Potenziale verschenken. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch die Unternehmensberatung Roland Berger, die zudem den Schaden personalpolitischer Diskriminierung auf dem deutschen Arbeitsmarkt auf ca. 21 Mrd. EUR pro Jahr schätzt.

Heute erscheint der mittlerweile vierte Beitrag unseres Artikelserie zum Thema Gehaltsverhandlung. Wir widmen uns dabei der Frage welche Faktoren die Höhe des Gehalts beeinflussen und erläutern diese kurz. Auch wenn den meisten bekannt sein dürfte, dass neben der Qualifikation auch die wirtschaftliche Lage, die Größe, der Standort und die Branche eines Unternehmens Auswirkungen auf das Gehaltsniveau haben, schadet es nicht, sich selbst noch einmal diese Einflussfaktoren vor Augen zu führen, erst recht wenn die nächste Gehaltsverhandlung bald ansteht.

Teil 4: Gehaltsverhandlung - Wieviel Gehalt kann ich fordern?

Von heute an stellen wir Ihnen in unregelmäßigen Abständen und in aller Kürze interessante Urteile zum Arbeitsrecht vor. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Entscheidungen, bei denen es um eine Kündigung geht, insb. wann diese gerechtfertigt ist und wann nicht.

Eine Arbeitnehmerin, die jeden Tag mit dem Auto zur Arbeit fuhr, rechnete wiederholt und vorsätzlich die Zeit, die sie für die Suche nach einem Parkplatz benötigte, zu ihrer Arbeitszeit. Insgesamt hatte die Frau so an mehreren Tagen hintereinander 135 Minuten fälschlicherweise als Arbeitszeit angegeben. Das Bundesarbeitsgericht entschied nun, dass die (fristlose) Kündigung der Angestellten rechtmäßig war. Die Parkplatzsuche zähle nicht zur Arbeitszeit. Eine Abmahnung sei zudem entbehrlich gewesen, da die Vertrauens- grundslage für die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses fehle und daher für den Arbeitgeber unzumutbar sei. (AZR 381/10).